有關企業(yè)文化導向的人力資源開發(fā)的實現(xiàn)
企業(yè)文化（corporateculture）作為一種新興的管理思潮，是美國的管理學家通過比較日、美兩國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗，于本世紀70年代末80年代初提出來的。企業(yè)文化理論的興起，在美國乃至全球興起了一場企業(yè)管理的新革命，也為中國企業(yè)管理實踐產(chǎn)生了深刻的影響。很多學者甚至提出了“沒有企業(yè)文化的企業(yè)進不了世界500強”，“企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力”等觀點，對企業(yè)文化的作用和地位給予了充分的肯定。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是一個企業(yè)長期經(jīng)營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、價值判斷標準和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。但是，目前很多企業(yè)對企業(yè)文化的認識存在一些誤區(qū)，已經(jīng)偏離了corporateculture的本意和實質。比較典型的表現(xiàn)有以下幾種：
一是認為企業(yè)文化就是企業(yè)思想政治工作。企業(yè)文化與思想政治工作有相通之處，都是以思想意識、價值觀為中心，但思想政治工作是我國國情和政治的需要，而企業(yè)文化是一種經(jīng)濟文化，沒有政治色彩。
二是認為企業(yè)文化就是企業(yè)的CI。企業(yè)文化要解決的是企業(yè)長期的、戰(zhàn)略的、全局的問題。其內涵包括企業(yè)價值理念體系、員工行為規(guī)范體系等；而CI以是以VI、MI、BI三方面為主要內容，企業(yè)實施CI的重點往往是VI部分。CI強調的是企業(yè)形象的識別，類似于人的穿著打扮。而企業(yè)文化是企業(yè)的個性風格，類似于人的思維方式、價值觀和思想境界。企業(yè)文化需要長期塑造與培養(yǎng)，是不可復制的，企業(yè)的價值觀需要持續(xù)傳播才能為員工內心認同并外現(xiàn)于行動。
三是認為企業(yè)文化是個筐，什么都可以往內裝。企業(yè)文化是有其特定范疇的，是一種堅定的理念和使命，是把人心聚集在一起并能影響人的工作、生活觀念的一種精神力量。并不是企業(yè)所有的工作，如新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、廣告、質量等，都可以在后面加上“文化”二字，成為企業(yè)文化的一部分，也并不是所有的問題都可以通過企業(yè)文化來解決。
四是企業(yè)文化娛樂化、形式化，認為企業(yè)文化建設就是搞幾個文化娛樂活動和紀念活動，或者是加強文化設施建設，豐富員工的文化生活，沒有把價值觀的認同和共鳴作為企業(yè)文化的核心。企業(yè)的這些活動是文化的一部分，但并不是企業(yè)文化—corporateculture的核心和精髓，企業(yè)文化不是一朝一夕的事，它是企業(yè)家和企業(yè)領導人的人格和境界的體現(xiàn)，是企業(yè)家理想和抱負的體現(xiàn)。一個企業(yè)在管理上追求科學化，最終達到的境界應該是更富有穿透力和親和力的文化管理，即制度少，自覺多；硬約束少，軟約束多。
有人說，企業(yè)文化是企業(yè)的“宗教”；有人說企業(yè)文化是企業(yè)的“空氣”，有人說如果企業(yè)是一條河，企業(yè)文化就是河岸；有人說，企業(yè)文化應該像草一樣長出來，而不是像草坪一樣鋪上去。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中所起的作用越來越顯著、越來越大。彼得德魯克曾指出：“現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遠了“。一般地認為，企業(yè)文化具有凝聚、激勵、約束、導向、紐帶、輻射六個方面的作用。企業(yè)文化的核心是價值觀，企業(yè)文化建設必須抓住企業(yè)文化這個核心。一個企業(yè)究竟應該如何確定自己的價值觀呢？
企業(yè)文化是社會文化的一部分，當然與企業(yè)生存的環(huán)境，如所處國家及地區(qū)政治、經(jīng)濟、文化特點，行業(yè)、發(fā)展階段、員工素質等一系列因素有關。但是不管怎樣，任何一個企業(yè)的核心價值觀必須回答和面對這樣幾個核心問題：
第一，如何看待和處理貨幣資本與人力資本的關系；
第二，如何看待員工，如何處理員工利益與企業(yè)發(fā)展、股東利益之間的關系；
第三，如何認定自己的客戶，企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值是什么；
第四，如何面對合作與競爭，如何對待競爭對手，如何看待合作伙伴；
第五，如何考慮對社會和環(huán)境的責任，如何處理企業(yè)與政府、公眾、媒體的關系；
第六，如何認識成本和利潤，長期利益與短期利益等問題。
就像彼得德魯克對管理者提出的三個問題一樣，“我們的事業(yè)是什么？應該是什么？將來是什么？”，企業(yè)領導者的事業(yè)理論決定了他的價值觀。比如說，一個企業(yè)認為人力資本增值要優(yōu)化于貨幣資本增值，就會重視知識、信息、技術、管理上的創(chuàng)新，優(yōu)先考慮人力資本者的利益。一個企業(yè)認為員工是企業(yè)最大的財富，以人為本，就會在員工利益與股東利益間求得平衡，而不是把追求股東利益的最大化作為企業(yè)的'目的。反之，將員工視作工具，就會處處維護股東的利益，漠視員工的價值和感受。一個企業(yè)認為和它的供應商、協(xié)作配套單位是實現(xiàn)企業(yè)使命的合作者，是“利益共同體”，就會尊重對方的利益，和對方一起努力實現(xiàn)共同的利益，追求一種雙贏局面。反之，就會壓榨對方，殺雞取卵。類似面對這些問題時的看法和態(tài)度，都是企業(yè)核心價值觀決定的。
企業(yè)領導者應該是企業(yè)價值觀的化身。企業(yè)領導人塑造和維護企業(yè)的共同價值觀的過程就是企業(yè)文化建設。企業(yè)領導者必須堅定自己的信念與使命，通過自己的每個行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念，并注意與下屬成員的感情溝通和激勵，來強化人們符合價值觀的行為，進而成為個人和組織的習慣。海爾的張瑞敏在談到他在海爾充當?shù)慕巧驼J為“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。”
企業(yè)文化導向的人力資源管理，一方面是指人力資源管理要著眼于企業(yè)文化的形成，將企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用應用在人力資源開發(fā)和管理中。另一方面是企業(yè)文化的形成必須與人力資源開發(fā)與管理相結合，才能實現(xiàn)企業(yè)文化的功能。一般說來，企業(yè)文化導向的人力資源管理的具體形式與過程包括以下幾個方面。
第一，從招聘階段就開始重視企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀的導向。企業(yè)人力資源管理者要通過有目的公關宣傳活動和其他形式，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的使命和宗旨、目標。然后要用科學、合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向是否與企業(yè)的價值觀體系是否一致，否則招聘來的人是不適合企業(yè)需要的人。其實在人才市場上，成熟的應聘者或者職業(yè)化的人都很注重調查了解企業(yè)的價值觀，往往選擇的是自己在價值觀上比較認同的企業(yè)。
第二，對招聘來的新的企業(yè)員工進行企業(yè)價值觀的培訓，即入司培訓和入職培訓（也有的叫引導培訓），在聯(lián)想被稱之為“入模子”培訓。通常培訓的內容有，一是進行企業(yè)發(fā)展史的教育，了解企業(yè)成長的艱辛，接受本企業(yè)優(yōu)良的傳統(tǒng)；二是介紹企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念等，要注重通過案例分析來增強說服力；三是進行企業(yè)人力資源政策、組織結構、長遠目標、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度、獎懲紀律方面的教育，讓員工了解企業(yè)的基本情況，了解企業(yè)鼓勵員工做什么，反對員工做什么；四是進行企業(yè)領導人介紹，通過企業(yè)領導人的所作所為感染員工；五是在對員工授予“職位說明書”或“崗位責任書”之后，要指定一些優(yōu)秀的老員工擔任試用期間指導人，用“導師帶徒”的方法引導員工在實踐中接受企業(yè)的價值觀和工作習慣。
這種導向式的培訓，對于新進企業(yè)員工價值觀念的培育和企業(yè)文化建設是十分重要的。因為新員工作為一個有自己價值觀的社會人，在剛進入企業(yè)這一階段會和企業(yè)的價值觀發(fā)生激烈的碰撞，通過有意識的引導，他們會逐步認同企業(yè)的價值觀，成為有企業(yè)烙印的人；另一方面，新員工對企業(yè)存在的問題會有鮮明、強烈的感受和印象，盡管這種感受有直觀感性認識的片面性，但是能克服老員工的熟視無睹乃至麻木不仁。因此，人力資源管理者與新進員工充分溝通，認真聽取新員工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，能促使新員工加快對企業(yè)文化價值觀念的認同，更重要的能促使人力資源管理者進行“自我批判”，給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動力。這是企業(yè)文化與社會文化通過人力資源的互動過程。
第三，在人才的調配、使用、提升過程中，要注重價值觀的激勵來培養(yǎng)企業(yè)的員工。GE的前CEO杰克韋爾奇在選人用人的態(tài)度就是“價值觀——業(yè)績”方格圖：對認同企業(yè)價值觀且業(yè)績杰出的人要提拔重用；對認同企業(yè)價值觀但業(yè)績表現(xiàn)不好的人要再給他一次機會；對不認同企業(yè)價值觀但業(yè)績表現(xiàn)好的要予以撤換；對不認同企業(yè)價值觀業(yè)績又表現(xiàn)不好的人要毫不客氣地淘汰。我們在選人上總講“德才兼?zhèn)洹保菍ζ髽I(yè)來說，“德”究竟應該是什么內涵，恐怕不能泛泛而論，必須把企業(yè)的價值觀、使命放在首位，德才兼?zhèn)洌安拧币浴暗隆睘橄�。企業(yè)提拔重用了認同企業(yè)價值觀的人，對企業(yè)其他員工來說，就是一種激勵與引導。
四是企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄模范人物，為員工樹立榜樣。榜樣的力量是直觀的感性的，他明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓勵什么，企業(yè)員工也就知道自己應該如何效仿。員工身邊的現(xiàn)實人物典型，像“鐵人“王進喜等，是企業(yè)文化最寶貴的精神財富和最鮮活的“案例”，往往會在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著鮮明、生動的感召力。如果企業(yè)的管理者積極宣傳，號召大家學習，并身體力行，就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用。
企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理層最重要的事，是人力資源開發(fā)的核心任務，是增強企業(yè)凝聚力的需要，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，是把企業(yè)建成“百年老店”的需要。企業(yè)文化的興起使企業(yè)管理理論的發(fā)展進入了一個新的境界，其理論與實踐必將給當代企業(yè)的管理與發(fā)展帶來深刻的影響。
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