績效工資制度所存在的問題

　　在學(xué)習(xí)、工作、生活中，制度使用的頻率越來越高，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動的準(zhǔn)則和依據(jù)。擬定制度需要注意哪些問題呢？以下是小編為大家收集的績效工資制度所存在的問題，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　績效工資制度所存在的問題

　　(一)績效考核的體系不夠健全，工作難以量化。績效考核須設(shè)計全面完整的考核內(nèi)容，才能綜合考察員工的素質(zhì)與能力，獲得科學(xué)而實用的效果�，F(xiàn)在有許多績效考核評價體系，但完全是科學(xué)的、合理的評價體系，很難建立。全面的考核內(nèi)容至少包括成績考核、能力考核、態(tài)度考核、出勤考核、潛力測評、適應(yīng)性評價，每一內(nèi)容還需細(xì)分，如工作質(zhì)量、工作技能、獨立工作能力、合作精神、交流能力、創(chuàng)新能力等具體項目，但實際制訂時考核內(nèi)容是不可能全面的，績效管理體系不夠科學(xué)，造成績效管理在績效計劃、績效實施與管理、績效評估以及績效反饋面談的執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，往往只看到了績效考核或評估的結(jié)果，而忽視了對績效管理全過程的把握，結(jié)果使績效工資管理出現(xiàn)偏差，流于形式，無法起到應(yīng)有的效果。

　　(二)工資結(jié)構(gòu)問題仍然存在�？冃ЧべY的目的不是削峰填谷，而是為了體現(xiàn)勞動價值，優(yōu)化和提升工作效率。但是由于我國長期的事業(yè)單位文化，導(dǎo)致拿死工資成為普遍現(xiàn)象，這對于工作效率和工作創(chuàng)造性是一個極大的抑制。勞動價值體現(xiàn)差距不明顯的缺陷，員工之間工作質(zhì)量和工作強(qiáng)度的差異在該方案中難以得到體現(xiàn)，由于工資總額由上級政府相關(guān)部門按標(biāo)準(zhǔn)確定，使得單位的績效工資改革方法靈活性明顯不夠，如我局下屬有21家事業(yè)單位，其中公益一類有17家，占我局事業(yè)單位約80%，規(guī)定公益一類績效工資總量的70%作為基礎(chǔ)性部分固定發(fā)放，僅有30%列為獎勵性績效工資，由主管部門自行制定方案發(fā)放，使得獎勵性績效工資操作空間不大，影響了按勞取酬分配制度的貫徹落實力度因此，難以達(dá)到協(xié)調(diào)收入分配和調(diào)動工作人員工作積極性，實現(xiàn)事業(yè)單位高效率運(yùn)作的初衷。

　　(三)績效工資實施給單位管理帶來了新矛盾�？冃ЧべY強(qiáng)調(diào)個人的付出與收獲正比例的關(guān)系，個人勞動付出越多，得到的薪酬就應(yīng)該越多，體現(xiàn)了按業(yè)績分配的原則。但個人是工作在團(tuán)隊之中的，事實上，離開團(tuán)隊，個人是一事無成的，這與合作、團(tuán)隊精神相違背，過于強(qiáng)調(diào)個人成就的獨立性，強(qiáng)調(diào)對個人績效的獎賞，實際上破壞了團(tuán)隊工作�？冃ЧべY的核心是績效考核，既然如此，往往鼓勵員工之間的競爭，殘酷的競爭破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神，也不可避免的影響組織的和諧的人際關(guān)系，造成員工之間會保守經(jīng)驗，這種競爭產(chǎn)生反作用，使得員工之間為了爭奪績效工資而進(jìn)行零和博弈。

　　績效工資制度制定流程

　　結(jié)合我司的具體實戰(zhàn)經(jīng)驗來談下究竟怎么制定績效工資制度。我司用的團(tuán)隊協(xié)作軟件是日事清，公司規(guī)定所有的事務(wù)都需要寫到日事清，完成后標(biāo)記完成。

　　所以公司工作人員的工作內(nèi)容、工作成果都可以在日事清中查看，有記錄、有溝通，避免績效考核時無據(jù)可依。

　　首先我司成立項目或者指定一個目標(biāo)時，會在日事清看板中添加一個分組來作為項目總體規(guī)劃。

　　然后將項目拆解，在分組中分為幾個維度添加N個看板，比如階段性任務(wù)、預(yù)期成果、人員安排、報銷等等。在各個看板下添加具體任務(wù)，完成后勾選表示完成，并且對應(yīng)預(yù)期效果。

　　看板作為團(tuán)隊的任務(wù)集，而日事清的日程就是項目成員個人的任務(wù)集。項目成員在日程中具體安排自己每日的工作，完成后勾選完成。將項目拆解到個人，個人拆解到每日進(jìn)行安排。

　　然后個人每天利用日事清的一鍵生成功能寫工作日志，根據(jù)自己的任務(wù)的完成情況生成工作日志后，再添加收獲、遇到的困難等等內(nèi)容，方便領(lǐng)導(dǎo)查看，及時溝通。

　　而領(lǐng)導(dǎo)指定看板計劃時會經(jīng)常遇到下發(fā)任務(wù)，在看板中選擇具體任務(wù)然后下發(fā)給具體的組員。這項任務(wù)會到組員的日程列表中，方便組員每日的任務(wù)安排。

　　在日事清的看板中添加具體任務(wù)時，可以打開具體任務(wù)添加備注，降低溝通成本。

　　這樣所有的工作內(nèi)容在日事清中全部記錄、每日都有匯總，結(jié)合實際成果可以具體制定激勵指標(biāo)。

　　績效工資獎勵制度

　　目的 本制度根據(jù)員工薪資獎勵福利制度及人事管理制度規(guī)定，制定績效工資的有關(guān)事項。

　　工資原則 員工薪資福利獎勵，依據(jù)社會水準(zhǔn)，行業(yè)水平，物價指數(shù)變化，本人執(zhí)行所擔(dān)任工作的能力、經(jīng)驗、年齡以及公司發(fā)展階段等因素確定。

　　適用對象 辦公室及生產(chǎn)車間員工

　　1、獎金/提成：根據(jù)各崗位與公司業(yè)績的關(guān)系，由部門主管根據(jù)員工崗位技能、工作經(jīng)驗、態(tài)度等綜合表現(xiàn)按崗確定績效工資的定級。

　　2、行政獎懲：所有主管及班組長、線長以上級別的干部均有部門行政獎罰權(quán)，最低獎懲為通報表楊和通報批評，涉及金額50200元不等(以50元為一級遞增)，獎懲決定由各主管公示后人事部執(zhí)行并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。行政獎懲是上一級主管對員工在工作中的執(zhí)行情況、工作差錯等綜合表現(xiàn)的及時衡量和評判的有效手段，獎懲力度由主管自己掌握(應(yīng)考慮被獎懲員工的工資水平、事件的性質(zhì)、初犯或?qū)曳傅确矫?。可由以下方面組成：主動參加公司培訓(xùn)等各項團(tuán)體活動; 入職后通過自學(xué)取得正規(guī)相關(guān)文憑或者相關(guān)研發(fā)技巧;提出合理化建議、改進(jìn)流程并被采納;對每個崗位操作流程都熟悉。

　　3、工齡獎根據(jù)在公司服務(wù)的年限來劃分。可分為定期晉升和增加年假1.員工在公司服務(wù)滿一年以上，每月享有一天帶薪病假，每年享有5天帶薪年假，可在本崗位淡季申請休假(需上級批準(zhǔn))，當(dāng)年有效，不休不補(bǔ)。

　　4、根據(jù)員工在職經(jīng)驗，定期晉升組長，主管。

　　5、根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度和完成情況，公司從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門員工的績效工資來分配。

　　6、定期對員工進(jìn)行機(jī)器操作考核，對于操作規(guī)范并通過考核的給予當(dāng)月工資(a%)獎勵，反之，扣除當(dāng)月工資(a%)。

　　績效工資制度所存在的問題

　　很多同行總想著把績效考核做得既全面又科學(xué)。但往往我們花了很多時間和精力，精心設(shè)計出來的績效考核方案推行起來總是困難重重，難以落地；或者執(zhí)行起來怨聲載道，流于形式。其實，績效考核方案是越簡單，越容易執(zhí)行，就越有效。下面，我將從我們公司績效考核存在的問題入手，來給大家分享我們公司績效考核實踐過程。

　　我們在績效考核推行過程中，總是遇到這樣、那樣的問題，要如何解決呢?就以我之前的公司為例，來看看我們的績效管理過程中，經(jīng)常會存在哪些問題?

　　從總部HR中心調(diào)入這家高科技子公司任人力資源負(fù)責(zé)人，我的第一個任務(wù)，就是進(jìn)行績效管理改革。因為對公司績效管理現(xiàn)狀不太了解，為此我花了半個月的時間，與公司高層、中層、基層就公司目前的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了訪談。

　　然后對目前公司績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)，總的來說：公司目前奠定了一定的績效基礎(chǔ)。具體有以下幾個方面：

　　1、全體員工對績效有了一定的認(rèn)識，在實際工作中已初步形成了績效導(dǎo)向的工作氛圍；

　　2、初步形成了績效考核的大致框架，積累了部分歷史數(shù)據(jù)；

　　3、績效考核的結(jié)果得以在獎金、調(diào)薪、晉升等方面應(yīng)用；

　　4、通過績效考核，暴露了公司運(yùn)營上的一些薄弱點，諸如供應(yīng)商供貨品質(zhì)較差、銷售訂單計劃性不強(qiáng)，研發(fā)設(shè)計不足、項目開發(fā)和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程執(zhí)行不夠好、售后退貨率較高等；

　　但是，公司的績效管理總體呈現(xiàn)管理無效，推行阻力大，管理者怨聲載道，員工無所謂、整體滿意度極低等現(xiàn)象。總結(jié)一下，大致存在以下八個方面的問題：

　　問題一：各個部門的考核重點集中體現(xiàn)在一些常規(guī)性、日常性的工作上，績效考核的總體牽引力不夠。

　　這是公司戰(zhàn)略規(guī)劃不明確及各部門目標(biāo)不清晰造成的。建議采取以下對策：

　　1、梳理確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對每一個發(fā)展階段提出明確具體的工作要求；

　　2、確定公司各部門高管的工作目標(biāo)，以此確定對各部門的考核方向。

　　問題二：各部門對績效的重視程度較低，績效考核推動的阻力較大。

　　這是由于公司高層沒有帶頭營造好的績效氛圍，也沒有形成自上而下的壓力傳導(dǎo)機(jī)制。我們建議公司高層管理者成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或人力資源委員會），明確小組的職責(zé)，包括但不限于，積極學(xué)習(xí)績效管理理論、績效考核方案討論、公司及部門績效氛圍的營造，績效宣貫，積極執(zhí)行并推動績效管理改革等。

　　問題三：考核工具適應(yīng)性低，未形成一個完整的考核體系。

　　這個問題造成的直接表現(xiàn)就是，有些部門有考核且在執(zhí)行，有些部門就完全流于形式，而有些部門根本無法執(zhí)行下去，不了了之。這就要求我們選擇的績效考核方案具體較好的針對性、兼容性和靈活性。用以在全公司推行，形成一個完整的考核鏈來實現(xiàn)各部門的聯(lián)動。

　　現(xiàn)在存的PBC、OKR、KPI、BSC、MBO、360等各種績效考核工具，這些工具各有優(yōu)劣，沒有最好，只有最適合。我們公司最后選擇PBC，它的針對性、適合性、靈活性都比較好。關(guān)于PBC的績效考核方案設(shè)計，我將在后期課程中進(jìn)行分享。

　　問題四：考核指標(biāo)值設(shè)置不合理。

　　這個問題具體表現(xiàn)在有些目標(biāo)設(shè)置過高，很難達(dá)成。有些目標(biāo)設(shè)置過低，沒有挑戰(zhàn)性，有些指示的計算方法有問題。造成績效考核后，大家對績效結(jié)果難于認(rèn)同。這就需要：

　　1、重新檢討各部門的考核指標(biāo)，指標(biāo)選擇及目標(biāo)值的制定都需上、下級共同確定；

　　2、各部門分管領(lǐng)導(dǎo)需要參與和審核其分管部門的指標(biāo)及目標(biāo)值。其目的是設(shè)置合理且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，推動部門整體績滧提升。

　　問題五：各崗位作業(yè)難易程度不一，有些崗位的指標(biāo)很難量化，考核的公平公正性難以保證；

　　有些考核指標(biāo)容易量化，有些考核指標(biāo)難以量化，量化程度較高的部門考核壓力相應(yīng)較大。同樣，由于崗位作業(yè)難易程度不一，考核的公平公正性難以保證。怎么辦呢?

　　1、有一個很有效的辦法，就是對同類別崗位考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。又有人問，如果這個崗位只有少數(shù)幾個人或甚至一個人，怎么強(qiáng)制分布?那就需要進(jìn)行橫向拉通評審或縱向拉通評審。橫向拉通，是幾個同級但不同崗位的人員拉通后再強(qiáng)制分布，如同一分管領(lǐng)導(dǎo)的幾個小部門負(fù)責(zé)人就可以橫向拉通后再進(jìn)行強(qiáng)制分布�？v向拉通，是指某個崗位不同考核周期的拉通，可以通過查閱這個崗位以前的考核數(shù)據(jù)來確定本周期的考核結(jié)果。也可以在年終考核時用于調(diào)整年終考核結(jié)果。

　　2、對于難于量化的指標(biāo)，可以提高上級領(lǐng)導(dǎo)主觀評價的比例，以平衡由于指標(biāo)特性造成的公平性不足的問題。

　　問題六：為考核而考核，難于達(dá)到整體績效提升的目的。

　　這個主要是因為績效規(guī)范性不夠，造成公司的績效工作停留在為考核而考核的階段，而未進(jìn)入到績效管理的階段。這就要求：公司績效考核流程的各階段都需要規(guī)范進(jìn)行，特別是績效輔導(dǎo)、績效面談及績效改善計劃等都需要真正地落實到位。怎么落實呢?

　　1、績效推進(jìn)部門（人力資源部）需要進(jìn)行績效規(guī)范性調(diào)查和績效規(guī)范性公示等措施，加強(qiáng)各部門績效規(guī)范性管理；

　　2、通過宣導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等方式，促進(jìn)管理層掌握好績效管理的技巧，提高管理層的績效管理能力，使績效真正成為各級管理人員的管理工具。

　　問題七：績效工資占比較低，激勵力度不夠。

　　我們很多時候為了降低績效推行的難度，緩和上下級的矛盾，會選擇較低比例的績效工資。其實這樣做很容易造成各級人員對考核結(jié)果不重視，達(dá)不到績效考核的目的，最終使公司的績效考核流于形式。

　　績效工資是績效考核結(jié)果應(yīng)用的一種最直接、最有效的方式。一定要很好的利用起來，我們的解決措施就是：

　　1、提升績效資金占比，高層建議40%以上，中層建議30%以上，基層20%左右，比較合適。

　　2、將月度獎金合并為季季或年度獎金，基層人員可以月度考核，中層及研發(fā)人員建議季度考核，高層建議半年度或年度考核。

　　這樣有利提高員工對考核結(jié)果的重視，進(jìn)而有進(jìn)行績效改善的動力。

　　問題八：績效考核結(jié)果反饋不及時。

　　公司之前都進(jìn)行月度考核，考核周期短，而考核結(jié)果反饋不及時，致使問題解決不及時，激勵及宣傳等不聚焦，難以形成影響力。這就要求我們：

　　1、延長績效考核周期，如職能部門改月度考核為季度考核，供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以月度考核，但進(jìn)行季度結(jié)算。

　　2、強(qiáng)制落實績效考核每一個流程節(jié)點，強(qiáng)調(diào)績效數(shù)據(jù)確認(rèn)及溝通的必要性；

　　3、定期召開績效檢討會，將績效考核運(yùn)行中出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行公開討論，形成改善對策并跟蹤落實同，搭建一個能積極進(jìn)行工作討論與績效改進(jìn)的溝通平臺。

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