績效考核存在的問題有哪些
人力資源管理的必備手段之一就屬績效考核，但是績效考核還是存在某些問題的。下面是小編精心整理的績效考核存在的問題有哪些，歡迎大家分享。
績效考核存在問題
1、忽視工作分析的效用。工作分析本是人力資源管理中的第一個必要環(huán)節(jié)，但是在企業(yè)中，工作分析沒有得到極大的重視，以至于企業(yè)的崗位職責不準確。在沒有明確的工作分析情況下， 每個員工的崗位職責不清晰，員工缺少具體的分工，只是一味聽從上級領導的安排，沒有自己的想法，以至于施行效果不顯著，除此之外，當工作出現(xiàn)問題時，具體責任由誰來承擔，也不清晰。在績效考核時，指標模糊難于實行，考核不能起到應有的效果。
2、考核者的偏見。個別部門考核只由上級領導個人決定。在送考勤之前，沒有認真檢查，也沒有與被考核者核對信息，出現(xiàn)考勤偏差，等到員工發(fā)工資時，才知道考勤有誤。有些考核者由于與員工友好，就給予好的評價。有些主管不愿將員工的業(yè)績評價得太高或太低，不管實際情況如何，都將大部分員工評為良好�？己苏哌�因為員工某項工作突出而給予高分評價。相反的，如果員工工作表現(xiàn)不好，考核者在績效考核時會給予較低的評價。
3、考核結果無反饋�？己苏邔Ρ豢己苏哌M行考核后，沒有把考核結果反饋給被考核者，也沒有針對結論與員工討論如何改進績效考核。員工無從知道自己工作的狀況是否合格的，是否有需要改進的地方。員工怎么做才是合格的，才是達標的，心里沒有底。
4、缺乏完善的績效考核體系。在實行考核時，僅存在于上級對下級的考核，不考評(高層)管理層，沒有實行結果反饋與員工溝通環(huán)節(jié)�？己肆鞒滩煌晟�。在實行年終考核時，沒有按照考核體系去執(zhí)行，臨時定個方案就評選了年終獎，有些員工出現(xiàn)不滿情緒，自己跟別人一樣上下班，并沒有覺得比別人少付出努力，可拿到的年終獎卻比同性質工作的員工少了幾百元。
績效考核管理方法
制定科學、完善、切合實際的考核項目和標準。實施績效管理考核，必須事先制定具體的考核方案，明確和細化考核的項目和標準。一是科學設定考核項目�？冃Ч芾砜己说哪康氖菍σ粋�時段工作進行全面考評、作出綜合評價。因此，設定考核項目要盡量全面，服從服務于中心工作、重點工作。二是合理設定考核標準。考核標準的設定首先要對本地工作的實際狀況有一個基本判斷，標準既不能太低，觸手可及，也不能太高，高不可攀。在設定考核分值時，要區(qū)別情況，合理分配不同分值。對一些特別重要、影響大的工作，如未完成收入任務的、發(fā)生重大治安安全事故的、出現(xiàn)重大人員違法違紀案件的、增值稅專用發(fā)票管理發(fā)生重大問題的等，可設定為“一票否決”項目，取消參加考評資格。對一些重要或完成難度較大的工作，應加大分值，凸顯其重要性。三是及時修改、完善考核細則�？冃Ч芾砜己朔桨笇鶎颖豢己藛挝欢裕哂兄改厢�、風向標的作用，因此，上級部門在每年年初就應當將年度考核方案制定下發(fā)，以供基層參照。年中如遇工作內容發(fā)生變化，需調整考核方案的，也要及時公布修訂方案。
改進考核方法，確�？己诉^程和結果公平公正。公平公正是績效管理考核必須堅持的基本原則。要做到公平公正，必須規(guī)范考核程序，實施科學的考核方法，提高準確性，降低考核成本。一是要健全組織，明確職責。應成立績效考核辦公室，負責全系統(tǒng)目標管理考核的領導和綜合考評工作。要有專人負責制定考核方案、組織實施考核工作�；鶎訂挝灰惨闪⑾鄳臋C構，賦予相應職位、職權、職責，以形成目標管理網絡，保障考核工作順利實施。二是改進考核方法和手段。績效管理考核的主要方法大致可分為案頭考核、實地查驗考核、隨機抽查考核、評估性考核等幾種形式，時間上可按月、按季、按半年、按年度進行。在實際操作中，要針對不同考核內容，采取不同考核方法，做到既保證考核的準確性，又有效降低考核成本。對一些定量考核指標，考核數(shù)據(jù)能從征管應用系統(tǒng)取得的，應盡量從系統(tǒng)中查詢統(tǒng)計，以確保數(shù)據(jù)來源的準確性、客觀性;對一些定性指標，要在實地檢查的基礎上，進行綜合評估，做到定性準確、客觀公正;對一些階段性考核目標，要特別注意平時考核資料的積累，加大日�？己硕讲榱Χ龋⒔ê门_帳，使之成為年度考核的重要依據(jù)。要逐步實行人機結合考核，使考核工作最終向計算機考核發(fā)展，確保數(shù)據(jù)來源的準確性、客觀性。三是及時公布考核結果�？冃Ч芾砜己私Y果關系到一個階段本單位工作在系統(tǒng)內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
完善考核激勵機制，強化考核結果運用。績效管理考核是衡量本系統(tǒng)各單位工作完成情況的主要形式，要體現(xiàn)考核的權威性，就必須強化考核結果運用，完善考核激勵機制，把考核結果與干部職工的立功受獎、晉職和福利待遇等緊密結合起來。在完善考核激勵機制時，可以從表彰或批評、立功或處分、晉職或降級、發(fā)獎或扣款等多方面制定激勵措施。例如，可以規(guī)定，對考核優(yōu)秀單位主要負責人給予記功一次，連續(xù)三年獲得優(yōu)秀等次的予以晉升職務級別或級別工資;對工作中有創(chuàng)新，工作經驗得到推廣的人員，以及在系統(tǒng)內組織的考試、評比、競賽取得前三位名次的人員，除給予物質上的重獎之外，還可列入上一級后備干部名單，優(yōu)先提拔使用;對連續(xù)三年被“一票否決”或處于末位的，給予降級或撤職處分。
通過考核激勵，適當拉大各單位及干部職工之間的差距，在經濟和政治上給予優(yōu)秀者以足夠的獎勵，真正體現(xiàn)“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”，切實達到鼓勵爭先、鞭策后進，充分調動全體人員工作積極性的目的。強化考核結果分析。首先，通過對考核結果的分析，可以發(fā)現(xiàn)某項工作或某個被考核單位工作任務完成的比較好，就能從中總結出一些成功的經驗或創(chuàng)新的做法，如果及時推廣這些經驗和做法，在“面”上指導基層工作，其效果必然事半功倍。其次，對完成情況不好的工作項目或基層單位，從指導思想、決策思路、工作方法、落實措施等方面加以分析，找出問題，究其原因，并針對問題開展專題調研，尋求解決問題的方法和途徑，必然會推動工作的全面進步。
績效考核存在問題的原因
1、考核方式單一。在實行考核時，只是單一方向進行考核是不全面不科學的。這樣的結果主觀性太強，容易出現(xiàn)誤差。要實行全方位的考核，不僅是上級對下級進行考核，而且同級也可以對同級進行考核，甚至顧客也可以作出評價。下級對上級進行考核，可以聽聽員工的心聲，是否滿意上級的管理方式，上級領導在日常工作中是否認真細致負責工作。同級評價好在每天工作朝夕相處，可以目睹對方整個工作過程，更貼近現(xiàn)實的評價。顧客的評價可以監(jiān)督員工工作的態(tài)度是否熱情，是否主動積極去對待工作。因此，考核的時候不能只是僅僅停留在上級對下級進行考核，要改變這種方法，使績效考核的結論更貼近現(xiàn)實生活。
2、考核者的心理和行為上的錯誤�？己苏咴趫�(zhí)行考核的時候，心理和行為上的失誤會有一定的失誤。如暈輪效應、趨中傾向和近因效應。
3、考核缺乏溝通。企業(yè)在實行績效考核的過程中，缺乏監(jiān)督與溝通。溝通是促進績效考核極其重要的手段。在績效考核過程中，考評者發(fā)現(xiàn)問題，應立刻與員工進行面對面的交談，尋求解決方法，使績效考核得以完善。
4、對績效考核體系認識不足。首先，企業(yè)人員認為績效考核是人力資源部門的必備工作，應該由人事部全全負責。其次，對績效考核最終目的理解存在偏差，主觀認為考核就只是為了獎懲。最后，企業(yè)的管理人員對績效考核的作用存在誤解為只是為了獎懲而施行，當做管理員工的一種手段，而對績效考核真正的作用理解不透，以致考核的結果沒有發(fā)揮到它的作用。
績效考核中常見的問題有：
1、考評主體不明確，導致考評缺乏規(guī)范性和真實性。
2、考評內容模糊不清，導致考核缺乏科學的指標體系。
3、考評方法不明確，導致考評程序不規(guī)范及考評過程存在隨意性。
4、考評結果如何運用不明確，導致考評結果缺乏權威性。
績效考評中存在的4大問題
一、抵制考核
績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制定人事決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經常會采取這樣或那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程，而且評得不好也會影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。
另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關系比較緊張的時候，這種擔心會加劇。對于企事業(yè)單位來說，有時也有領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種“走過場”的形式而已。
針對上述問題，我們可以提出一些對策。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多的強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為“優(yōu)秀的”總是只有那么幾個人，這樣考核就難以調動多數(shù)人的積極性，反而會認為評定方法主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
對于企事業(yè)單位的領導來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。
二、評價標準的不清晰
在績效考核中經常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結果很不可信。有人用量表評定法對員工的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質量來說，什么樣的工作質量可以被評為“好的”、什么樣的工作質量可以被評為“一般”，不同的人會有不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發(fā)生變化。這個問題經常出現(xiàn)在量表評定法中，但也會出現(xiàn)在關鍵事件法、描述法中。
三、評定者產生的問題
在績效評定中，評定者往往是評定結果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質量。在此我們將討論幾種常見的評定者問題。
(一）暈輪效應
美國心理學家桑代克根據(jù)心理實驗的結果發(fā)現(xiàn)，評定者在對一個人進行評估時，往往會憑主觀印象行事，從而使評估結果有偏高或偏低的傾向，這種現(xiàn)象被稱之為暈輪效應。它表現(xiàn)為在工作評估過程中，評估者往往會因為被評估者在某一特性上受到很高評估，而高估其他特征的一種現(xiàn)象，反之亦是如是。評估中，將被評估者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好或一無是處。暈輪效應一旦產生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應的措施，那就是在評定時評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設是，每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內容而不是對被評價者的總體印象。
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邏輯誤差指的是評估者在對某些有邏輯關系的評估要素進行評估時，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：很多人認為“社交能力和談判能力之間有很密切的邏輯關系”，于是，他們在進行評估時往往會依據(jù)“既然社交能力強，談判能力當然強”，而對員工做出這樣的評估。
暈輪效應與邏輯誤差的本質區(qū)別在于：暈輪效應的誤差只在同一個人的各個特點之間發(fā)生作用，在績效評估中是在對同一個人的各個評估指標進行評估時出現(xiàn)的；而邏輯誤差與被評估者的個人因素無關，它是由于評估者認為評估要素之間存在一致的邏輯關系而產生的。
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當評定者給出不應有的高評估，即稱為寬厚性誤差。寬厚性誤差會引起多種組織問題：當與員工討論其工作缺陷時，他們可能不知道需要提高自己的業(yè)績，而繼續(xù)維持現(xiàn)狀；其他員工，特別是那些工作比較出色的員工，可能對寬厚的評估不滿，特別是涉及提升和加薪時更是如此。與寬厚性錯誤相對應的是嚴厲性誤差，即對員工的績效評估比公司制定的標準更為苛刻。
績效評定要求評定者具有某種程度的準確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認為什么都必須最好，這樣的人在評定中評判的標準會比較嚴。評
定中的寬松和嚴厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；一是降低評定量表本身的含糊性，使評定按照明確要求進行評定。
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趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價，他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使評定結果失去價值，因為這種績效評定不能對人與人之間進行區(qū)別，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關鍵是要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。
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評定者對被評價者的近期行為表現(xiàn)往往產生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者半年的績效評定最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當被評價者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應會使評定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要避免出現(xiàn)這一效應，可以采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
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對比效應是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發(fā)生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，這種改進事實上使其績效也只能勉強達到一般水平。對比效應也是評定中難以消除的問題，這種誤差會隨著時間的推移而積累使有關員工績效的更多信息隨之消失。
人質關系化傾向
把被評估者與自己的關系作為評估的依據(jù)，或作為拉開評估檔次的重要因素，或把評估作為打擊報復的工具。
�。�/）評估者個人偏見
組織行為學理論指出：當根據(jù)某人所在的團體知覺為基礎判斷某人時，我們就稱這種行為是受到刻板印象的影響。這種刻板印象實際上就是在勞動經濟學中所說的統(tǒng)計性歧視，有些人也使用“評估者使用隱含人格理論”來指代這種現(xiàn)象，在這里，我們稱之為“評估者個人偏見”。
評估者個人偏見是指評估者在進行各種評估時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛于與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評估者個人偏見可能表現(xiàn)在：對與自己關系不錯、性格相似的人會給予較高的評估；對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評估。
四、評估中誤區(qū)的控制
（一）確定恰當?shù)脑u估標準
評估標準盡可能準確、明白，盡量使用量化的客觀標準，以減少評估者主觀因素的干擾。
（二）選擇正確的評估方法
每一種評估方法都有其自身的優(yōu)點和缺點，如排序法可避免居中傾向的出現(xiàn)，但在被評估者們工作成績都較優(yōu)秀的情況下，排序法則容易使被評估者產生不平衡的心理。所以一定要根據(jù)評估對象、評估目的等具體情況的不同，選擇最有效的評估方法。
�。ㄈ┻x擇適當?shù)脑u估時間
根據(jù)工作的特點選擇適當?shù)脑u估時間，評估時間對評估的質量也有重要影響。一般而言，兩次評估的間隔要適當，不宜過長，也不易過短。因為工作評估的主要目的是促進工作的發(fā)展，所以如果評估間隔過長，則不利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，也不利于及時激勵先進、鞭策后進。相反，如果評估間隔太短，不僅會使被評估者產生厭倦的對抗心理，而且被評估者的優(yōu)缺點也沒有充分表現(xiàn)，容易流于形式，也達不到評估的目的。
�。ㄋ模⿲υu估者進行相關的培訓
對評估者進行有關暈輪誤差、中心化誤差、寬松誤差、嚴格誤差等方面的培訓，以避免此類問題的發(fā)生。在實際培訓過程中，可通過錄像或幻燈的形式向受訓者提供一些有關工作評估的案例，并要求他們對案件中的人進行評估，然后把每位受訓者的評估結果以圖解的形式表示出來，并逐一講解各種不同的錯誤（如暈輪效應等)。比如，一位受訓者對所有的評估特征（如工作質量、數(shù)量等）的評定等級都一樣，那么培訓者就可能指出這是由于受訓者犯了暈輪效應的錯誤。這時，培訓者給出正確的評估結果并對受訓者在評估過程中所犯的錯誤—進行分析。
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