績效審計與績效評價的關(guān)系是什么

　　學(xué)習(xí)管理學(xué)的朋友都會對績效審計與績效評價感到好奇，所以學(xué)習(xí)管理學(xué)的朋友都會查詢績效審計與績效評價的知識。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效審計與績效評價的關(guān)系，希望對您有所幫助。

　　績效審計與績效評價關(guān)系

　　聯(lián)系：首先，兩者評價目標相同，都是對組織(或項目)經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性進行評價，并提出改進建議，以更好地實現(xiàn)組織目標，增加組織價值。其次，兩者使用相同的工具，如數(shù)量統(tǒng)計分析工具等對績效進行評估分析。再次，兩者的工作結(jié)果可以相互提供依據(jù)，績效審計要對績效進行評價分析，相關(guān)主管部門或組織內(nèi)部為開展績效評價制定的制度和標準，可以作為內(nèi)部審計機構(gòu)開展績效審計的重要參考，其所包含的評價標準、指標體系和標準分值等同樣可以運用于績效審計的評價與判斷，而績效審計的結(jié)論則可以為績效評價提供依據(jù)。

　　區(qū)別在于，第一，雙方的評價主體不同，績效審計由專門的內(nèi)部審計機構(gòu)和人員實施，而在一般情況下，績效評價的執(zhí)行主體則是組織的管理者、內(nèi)部成立的跨部門的機構(gòu)或者外部聘請的獨立第三方。第二，兩者的性質(zhì)不同，績效審計是由相對獨立的審計機構(gòu)和人員實施的確認和咨詢活動，側(cè)重履行監(jiān)督職能。而績效評價是相關(guān)主管部門或組織內(nèi)部對組織經(jīng)濟活動的評價和檢查，側(cè)重履行評價職能，第三，兩者程序不同，績效審計依照審計程序并采用一些專門的審計技術(shù)方法，在確定經(jīng)營管理活動真實、合法的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)和反映影響績效的問題，而績效評價則是依照績效評估程序，評價的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要依據(jù)被評價單位的會計決算及財務(wù)報告等資料。第四，兩者的范圍不同，績效評價是對評價對象的整體績效水平做出的綜合評價，而績效審計往往是針對某一領(lǐng)域、環(huán)節(jié)或項目開展的專項審計，重點更加突出，針對性強。

　　實施績效審計的前提條件

　　一是要落實財政資金的真實、合法性。這是開展財政績效審計的根本，也是最重要的前提。財政績效審計不要理解為一個獨立、孤立的審計事項，只有在落實財政資金真實、合法性的基礎(chǔ)上，開展財政績效審計才有實際意義。核實財政資金真實、合法性過程中，重點要摸清財政資金的來源及構(gòu)成，掌握審計覆蓋期間內(nèi)形成的真實財力，只有在核實財力真實合法的基礎(chǔ)上，才能更好地對財力資金下一步的管理、分配、使用等環(huán)節(jié)開展財政績效審計。

　　二是要配備充足適當(dāng)?shù)膶徲嬋藛T。實施財政績效審計是一個綜合性的工程，具體績效審計工作可能涉及多方面內(nèi)容，因此，對參審人員的知識結(jié)構(gòu)提出了嚴格要求。從知識構(gòu)成上，既要配備具有財務(wù)及投資等業(yè)務(wù)知識的專業(yè)審計人員，又要配備具有計算機知識的輔助審計人員，保證人員知識構(gòu)成的完整性;從人員知識能力等角度考慮，既要確保審計組大部分成員具有中級以上職稱，又要保證具有經(jīng)常參加鎮(zhèn)街審計、部門審計、專項調(diào)查審計等多方面能手人員的參與，確保各個層面審計人員均有所涉及，不至于出現(xiàn)參審人員對某一審計領(lǐng)域的斷層。

　　三是要確保有充分足夠有效的審計時間。重點要對參加財政績效審計工作的人員在審計及抽調(diào)實施時間上做出嚴格要求，主審及抽調(diào)人員在財政績效審計實施期間內(nèi)，一般情況均不再參加其他審計項目，如無特殊事項，均不進行輪換，確保參審人員的穩(wěn)定性，不至于由于人員輪換，出現(xiàn)新人參與而重新熟悉業(yè)務(wù)，導(dǎo)致有效審計時間浪費的情況。只有有效充足審計時間得以保證，才能從財政資金廣度及深度等層面上更好地開展財政績效審計。

　　績效審計的方法

　　績效審計方法模式(簡稱績效審計模式)，是指進行績效審計的總思路，它揭示績效審計的主要方向、重點和大的審計范圍，體現(xiàn)的是績效審計的戰(zhàn)略或全局思維。常見的績效審計方法模式主要有5種，即：結(jié)果為導(dǎo)向(重點)的審計模式、控制系統(tǒng)為導(dǎo)向(重點)的審計模式、問題為導(dǎo)向(重點)的審計模式、責(zé)任機制為導(dǎo)向(重點)的審計模式以及成本-效益分析的審計模式。

　　績效審計的具體方法，是指進行績效審計具體項目所采用的審計方法或步驟，體現(xiàn)的是績效審計的局部思維和具體審計策略，主要包括審計證據(jù)的收集方法和分析方法�？冃�審計中，常用的審計證據(jù)收集方法和分析方法主要有6種，即：審閱法、觀察法、訪談法、抽樣和案例研究法、統(tǒng)計分析法和比較分析法等。

　　績效審計的方法模式，前面我們已經(jīng)進行過介紹，下面主要介紹績效審計的具體方法。審閱法

　　審閱法是通過對書面文件資料進行審查、閱讀而取得證據(jù)的一種方法�？冃�審計中，審計人員可以根據(jù)需要，查閱被審計單位的報表、賬冊、財務(wù)收支計劃、內(nèi)部管理制度、重要會議記錄、文件合同，調(diào)閱相關(guān)的審計檔案、統(tǒng)計資料等。對文件資料的審閱和研究，有助于審計人員掌握有用的信息和數(shù)據(jù)，但必須緊密圍繞審計目標，并需要對所用文件的可靠性作出適當(dāng)評估。觀察法

　　觀察法是通過實地觀察來取得審計證據(jù)的一種方法。這一方法主要應(yīng)用于調(diào)查被審計單位的經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部控制制度的遵循情況和財產(chǎn)物資的管理等方面。運用這種方法，審計人員可以獲得實物和行為的親歷證據(jù)，判斷被審計單位行為的規(guī)范性和實物的真實性。為了增強證據(jù)的可信度與說明力，在實地觀察中可以同時采用錄音、錄像、拍照等方式來取得審計證據(jù)。訪談法

　　訪談法是通過召開座談會或個別訪談而取得證據(jù)的一種方法。訪談有多種方式，可以通過電話進行訪談，可以面對面進行訪談，也可以通過信函、網(wǎng)絡(luò)的方式進行訪談。這種訪談可以一對一地進行，也可以一對多、多對多地召開座談會的形式進行。訪談的對象既可以是被審計單位的領(lǐng)導(dǎo)和干部職工，也可以是被審計單位的上級主管部門、有關(guān)監(jiān)管部門、組織人事部門及其他相關(guān)部門。運用這種方法，審計人員可以在更廣的范圍內(nèi)收集信息，拓寬審計思路，發(fā)現(xiàn)重點關(guān)注領(lǐng)域。但應(yīng)注意的是，訪談獲取的證據(jù)一般不能作為事實性證據(jù)的唯一證據(jù)，就是說，訪談獲取的證據(jù)還需要經(jīng)過審計人員的進一步證實。抽樣和案例研究法

　　在績效審計中，由于審計資源有限，審計人員經(jīng)常采用抽樣調(diào)查的方法來獲取審計證據(jù)。抽樣調(diào)查法通過從總體中選取一定量的樣本，根據(jù)對選取樣本的調(diào)查來推斷總體情況，獲取有關(guān)被審計事項的信息。運用抽樣調(diào)查方法，通常可以獲取被審計事項的一般性總體信息(即一般性統(tǒng)計數(shù)據(jù))。為了獲取更多的深層信息，一般需要通過案例研究的方法對抽樣調(diào)查的方法進行補充。通過將一般統(tǒng)計數(shù)據(jù)與深入的案例研究相結(jié)合，審計人員可以獲取充分的抽樣推斷信息，從而可以得出比較準確的審計結(jié)論。統(tǒng)計分析法

　　統(tǒng)計分析的方法有很多，但最主要的是回歸分析法。回歸分析法是對兩類或多類經(jīng)濟數(shù)據(jù)之間的因果關(guān)系進行分析，推導(dǎo)出相應(yīng)回歸方程，然后以此回歸方程來推算自變量與因變量的變化規(guī)律�；貧w分析法的實質(zhì)是從觀察數(shù)據(jù)中找出自變量與因變量之間的相關(guān)關(guān)系。觀察數(shù)據(jù)一般分為兩種：一是時間序列數(shù)據(jù);二是剖面數(shù)據(jù)。運用回歸分析法分析，一般包括以下幾個步驟：(1)確定自變量;(2)取得觀察數(shù)據(jù);(3)選擇回歸方程的形式;(4)用最小二乘法估計回歸參數(shù);(5)進行假設(shè)檢驗;(6)運用回歸方程預(yù)測因變量的變化規(guī)律。比較分析法

　　比較分析法是通過對不同來源的有關(guān)指標、數(shù)字等內(nèi)容的對比，或通過與評價標準的對比，來進行數(shù)據(jù)或證據(jù)分析的一種方法。在應(yīng)用比較分析時，可以將實際(決算)數(shù)據(jù)與計劃(預(yù)算)數(shù)據(jù)的比較分析，也可以將不同分析期的數(shù)據(jù)進行比較。除了這些有關(guān)的指標、數(shù)字，可用于比較的內(nèi)容還有：有關(guān)的事實情況;不同時間、空間和不同項目的結(jié)果;不同國家和地區(qū)的一個或者多個項目;有關(guān)的政策、目標等。

　　績效考核與績效的關(guān)系

　　從管理學(xué)的角度來講，績效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)不一定就能保證組織績效的實現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價交換的原則。從社會學(xué)的角度來看，績效是社會成員根據(jù)社會分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。

　　績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認為績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標考慮，對員工的工作進行的考核，考評結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標更好更快的實現(xiàn);第二個方面認為績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進行考評;第三個方面認為績效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進行客觀的評價。

　　績效考核的特點

　　1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　2、進取性強又可衡量的目標

　　大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

　　3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

　　為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

　　4、透明而有效的績效溝通和績效評價

　　基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

　　績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。

　　5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用

　　目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的`是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

　　績效考核的誤區(qū)

　　1、績效指標設(shè)置不科學(xué)。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

　　2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)�，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。

　　確保績效管理能夠助推績效表現(xiàn)

　　要確�？冃Ч芾砟軌蛑�推績效表現(xiàn)，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個關(guān)鍵要素：

　　第一，清晰。目標和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個人把主要精力放在具有附加值的根本任務(wù)上；

　　第二，有挑戰(zhàn)性。目標和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力；

　　第三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進行探討，以便找到并改變妨礙個人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實現(xiàn)目標。

　　績效預(yù)期不夠明確的原因各不相同

　　在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績效預(yù)期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經(jīng)制定了詳細的績效目標，卻沒能向團隊中的每個成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認為預(yù)期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現(xiàn)在，當(dāng)員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過多的時候。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工對什么才是最關(guān)鍵的職責(zé)，無法達成一致。因此，管理者向員工闡明績效預(yù)期是很重要的。

　　具有挑戰(zhàn)性、具體而可量化的目標

　　預(yù)期明確后，他們就可以設(shè)立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動。同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關(guān)鍵目標和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

　　管理者的自我評估——設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標

　　√ 團隊成員知道優(yōu)秀員工和普通職員之間的區(qū)別嗎？

　　√ 你是否與每位員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現(xiàn)的方法？

　　我們不會夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵員工培養(yǎng)出自覺工作所需的那種聰明才智了。

　　當(dāng)員工面對具有挑戰(zhàn)性的目標時，他們會為了完成任務(wù)而更進一步挖掘自身的潛力和才華。

　　而且，在實現(xiàn)工作目標的過程中，他們會展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標迫使員工超越他們當(dāng)前的績效極限。

　　管理者可以通過分析優(yōu)秀員工的績效，將此作為基準，來設(shè)計具有挑戰(zhàn)性但能完成的目標。但這個目標不能脫離實際——要通過與員工對話，根據(jù)他們的具體能力、技能和經(jīng)驗來設(shè)定相匹配的目標。

　　為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性

　　我們多次討論為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性。只有有持續(xù)性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務(wù)。

　　管理者的自我評估——提供持續(xù)的反饋

　　√ 有沒有實施正式的績效評價？

　　√ 正式的績效評價是否在非正式的績效對話中得到了團隊成員的認可？

　　√ 當(dāng)前是否有針對績效表現(xiàn)不佳的鑒定程序和處理程序？

　　√ 績效表現(xiàn)不佳問題能否得到及時處理？

　　然而，持續(xù)性的績效反饋在大多數(shù)公司并不多見。這是不幸的，因為一般來說只需要管理者遵守規(guī)定而已。進一步說，具有諷刺意味的是，這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。畢竟，像大多數(shù)工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的只是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那么員工的行為背離期望的可能性也就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。

　　除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點非常關(guān)鍵。其方法就是通過正式的量化指標（是否集中在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆�，但持續(xù)性對話的重要性是放之四海而皆準的。

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