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績效考核與激勵的關(guān)系是什么
績效考核是一種管理手段，與員工激勵制度有很大的關(guān)系。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核與激勵的聯(lián)系，希望對您有所幫助。
績效考核與激勵的關(guān)系
對員工有效的激勵,能夠提高員工個人的績效,這種績效的提高呈先邊際遞增后邊際遞減的趨勢。企業(yè)的整體績效是個人績效的總和,理論上對員工的有效激勵能夠促使企業(yè)績效提高。以美國為代表的發(fā)達(dá)國家企業(yè)中員工激勵與企業(yè)績效有較強(qiáng)的相關(guān)性,然而我國企業(yè)員工激勵和企業(yè)績效并未顯現(xiàn)較強(qiáng)的相關(guān)性,我們認(rèn)為其原因在于我國企業(yè)還沒有建立有效的激勵機(jī)制,有效的'員工崗位配置以及科學(xué)的績效考核機(jī)制,因此,市場機(jī)制的完善和公司治理結(jié)構(gòu)完善成為解決有效激勵的關(guān)鍵。
企業(yè)都提倡對員工進(jìn)行激勵，以提高員工的積極性，改善員工的工作行為。那么企業(yè)提供的員工激勵供 給能否提高員工績效，進(jìn)而提高企業(yè)的績效呢?從我國企業(yè)實際所表現(xiàn)出來的員工激勵來看似乎并未帶來 企業(yè)的績效。
績效考核與激勵的區(qū)別
績效考核可以是苛刻的，也可以是人性化的;比如說對一個能挑100斤的人，你給他訂下挑120斤的目標(biāo)，然后不停地評估他努力程度，用考核敲打他、壓他、給他看不著吃不到的好處。一番折騰后，員工從內(nèi)心并不想挑120斤，因為挑100斤多舒服呵。不過，如果你實實在在地給他挑120、150斤的好處，一步步激勵他，很快他可以主動挑180斤。這就是考核與激勵的區(qū)別。
管理的對象是“人”，當(dāng)企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一。對于更多處于這些規(guī)則和制度的管理當(dāng)中的企業(yè)，管理者就不得不反思這些因制度、規(guī)則與規(guī)章而引起的“管理戒備”是不是需要梳理、變革和積極應(yīng)對。事實上，人性化的績效考核是帶有激勵性質(zhì)的。
目前，中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范，并且規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“績效考核”方法，很容易陷入管理誤區(qū)。
企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的`目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后實施與監(jiān)控。并且績效考核沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計的考核表格而已。
一個績效考核體系的真正成功需要在實施過程中不斷改進(jìn)，需要加強(qiáng)過程管理和考核激勵。比如說在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用共同體GTT企業(yè)云管理平臺，以員工管理為中心，以績效管理為主線，輔助文化落地、知識管理、溝通分享、數(shù)據(jù)驅(qū)動等，是一套系統(tǒng)驅(qū)動企業(yè)績效管理與全員職業(yè)化成長的管理系統(tǒng)。
其中通過GSPDCA目標(biāo)績效考核體系，通過目標(biāo)的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系，使每個部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任。并把體系的目標(biāo)設(shè)定、制定計劃、操作原則、實施步驟、目標(biāo)分解、目標(biāo)檢查、修正完善、實現(xiàn)目標(biāo)、績效考核等步驟結(jié)合進(jìn)來，直至完成目標(biāo)。
績效考核體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。而激勵機(jī)制是否科學(xué)，落實是否到位，需要在實際工作中得到檢驗和證明。實踐證明，GTT是科學(xué)配套的績效考核激勵機(jī)制，能強(qiáng)化和鞏固企業(yè)員工的正確動機(jī)，激發(fā)他們的意志，調(diào)動工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。
為更好地適應(yīng)新形勢下作的需要。將績效考核結(jié)果與選人用人機(jī)制、人才培養(yǎng)規(guī)劃掛鉤，并結(jié)合員工的成長潛能、職業(yè)生涯發(fā)展方向，規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃地重點培養(yǎng)。
績效考核的誤差
1、考評指標(biāo)理解誤差
由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：
1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評;
2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進(jìn)行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的.考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響�？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進(jìn)行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。
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