年底績效考核的方法有哪些

　　由于管理人員的工作很難量化，導(dǎo)致績效考核也流于形式，應(yīng)該制定一個怎樣的年終考核方案最公平呢?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的年底績效考核的技巧，希望對您有所幫助。

　　年底績效考核的方法

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo).

　　完成任務(wù)是前提，完成的快慢，圓滿，平時工作的配合度，態(tài)度，團隊的合作意識都是納入考核的范疇，不能但就某一方面論成敗。

　　企業(yè)績效考核失敗的原因

　　1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后進(jìn)行實施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施和測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于沒有與業(yè)務(wù)運作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任。

　　3、由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進(jìn)行強制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。

　　企業(yè)績效考核評估的要素

　　第一、傳遞組織的價值觀和文化。

　　員工有時可能無法對組織的目標(biāo)有一個很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實現(xiàn)。績效評估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結(jié)果(組織尋求的目標(biāo))和過程(可接受的方法)而言，績效評估對于明確組織文化和行為準(zhǔn)則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業(yè)內(nèi)部，同時還針對企業(yè)外部：組織各項和外部重要關(guān)聯(lián)性的評估。

　　第二、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況。

　　有統(tǒng)計資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要原因不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　第三、發(fā)現(xiàn)問題，尋找組織的績效改進(jìn)點。

　　通過績效評估，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達(dá)到改善績效的目的。

　　第四、公平合理的評價與報酬員工。

　　績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進(jìn)。公平合理的績效評價對組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。

　　第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。

　　績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推進(jìn)、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太愿意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰(zhàn)。管理者在這個過程中將會提升自身的`組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監(jiān)控能力等基本管理技能;下屬將更為關(guān)注自已的績效，想辦法改善工作方法以達(dá)成更高的績效結(jié)果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。

　　第六、建立溝通與反饋的平臺。

　　績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結(jié)果產(chǎn)生之后才進(jìn)行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。

　　第七、建立基礎(chǔ)管理平臺。

　　要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數(shù)據(jù)說話”，這需要許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，通過績效評估的推進(jìn)，可以加強組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，建立起規(guī)劃的基礎(chǔ)管理平臺。

　　很明顯，績效評估的這些功能要想都發(fā)揮出來，那么對績效評估系統(tǒng)的要求之高是顯而易見的。不難看出，一個績效評估系統(tǒng)在某些方面可能發(fā)揮很好的作用，但在其它功能上卻不一定有很好的表現(xiàn)。例如：績效評估是希望建立一個溝通與反饋的平臺，但如果在如何運用績效結(jié)果上處理不當(dāng)，會使員工對績效評估產(chǎn)生抵觸，從而使“提升管理者與員工的技能”難以實現(xiàn)。此外，績效評估往往關(guān)注的是某個績效周期的績產(chǎn)，而對戰(zhàn)略有重大影響、長期的績效行為難于衡量，可能并不全部看好，從而造成績效評估的失誤。

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