國內(nèi)外對績效考核現(xiàn)狀的研究
績效考核是很多公司關(guān)注的內(nèi)容，所以對于績效考核的研究從沒有斷過。下面為您精心推薦了國內(nèi)外對績效考核的研究，希望對您有所幫助。
國內(nèi)對績效考核的研究
績效管理定義
人力資源管理學家、北京工商大學教授李業(yè)昆在《績效管理系統(tǒng)研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發(fā),實現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的整合,包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效效果應用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整的系統(tǒng)。崔鳳玲提出,績效管理是有助于提高員工績效、使實際工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的管理者與員工溝通的過程,在這個過程中,員工和企業(yè)都會成長。南京大學的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實現(xiàn)組織目標,由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術(shù)和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進組織績效的過程。武漢理工大學的老師盛運華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協(xié)議,共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程,它強調(diào)過程管理,注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個階段。
績效考核技術(shù)
南京師范大學教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基于員工績效和能力的工資制度,我國的企業(yè)要么只采用技能工資制,要么只采用績效工資制,所以他們提出企業(yè)應將這兩種方法綜合起來實施。清華大學客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術(shù)及其在企業(yè)中的應用》中研究了人類績效技術(shù),他認為績效技術(shù)最大的價值在于其實踐性,根據(jù)系統(tǒng)論可將組織中的挑選、訓練、激勵及其規(guī)劃等全部歸入績效系統(tǒng)的范疇里,文中他還將羅森伯格于世紀末提出的人類績效技術(shù)模型作了一些修正,從而績效改進程序包括績效分析、緣故分析、介入計劃的制定和調(diào)整、變革管理和成效考核五個步驟。復旦大學管理學院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價機制及其效率研究》一文中強調(diào)了團隊激勵的重要性,給分成制里的考核指標分配了權(quán)重,還設(shè)計了團隊成員的利益分享機制,這是對代理人績效的相對評價機制。
企業(yè)績效管理存在的問題
中央民族大學的老師張紅梅指出問題在于企業(yè)管理者與員工溝通不夠,導致員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確,而且企業(yè)對員工績效的考核方法不科學。呂華認為我國企業(yè)在績效管理的過程中,誤把績效考核當成績效管理,管理者對員工考核時存在很強的主觀性,評價指標過于定量化,績效管理形式化他在《當前企業(yè)績效管理工作中存在的問題與對策》一文中主張企業(yè)的績效管理應以戰(zhàn)略為導向,構(gòu)建一個適合本企業(yè)的績效管理體系。廈門大學教授朱建平指出企業(yè)績效管理存在個常見問題績效考核目的性不強考評標準不明確考評者主觀性太強管理組與員工之間缺乏溝通考核流于形式考核結(jié)果不透明沒有充分利用考核資源管理者對員工的態(tài)度易極端化績效考評的方法不科學管理者個人原因如光環(huán)效應。
王新安在《中國國有企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出,我國的大多數(shù)國有企業(yè)都將績效考核當成績效管理,不重視績效管理,沒有與員工進行及時的溝通和交流。出現(xiàn)這個問題的原因部分是企業(yè)管理者自身觀念的錯誤,他們認為績效管理只是人力資源部門的工作,忽視了績效管理其實是一個體系,需要整個企業(yè)的溝通與配合。文中還提到了美國企業(yè)績效管理,吸取經(jīng)驗,并提出相應的對策。蔣麗春指出企業(yè)績效管理應該以人為本,不能只關(guān)注考評指標這些條條框框,她在《淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策》中提出應構(gòu)建出較為完善的激勵體系,制定績效計劃之前應與員工進行溝通,實施計劃的過程中也應定期與員工溝通,之后員工還要反饋。
國外對績效考核的研究
績效考核的引進
在國外,羅伯特于世紀采用績效考核美國軍隊引進該形式是在年,而該國政府是在年之后才引入的。對于世界經(jīng)濟的發(fā)展和時代的進步,績效考核已不能適用于現(xiàn)在的組織。最早提出績效管理的是美國學者奧布里,在這之后,各國學者開始對績效管理進行了系統(tǒng)性的研究。
年,斯坦利西肖爾最先對企業(yè)的績效管理進行了系統(tǒng)研究,他曾在《密執(zhí)安商務評論》這本月刊上刊登了一篇文章,該文章指出將所有對企業(yè)績效進行考評的標準以及這些標準之間的關(guān)系看成一個金字塔結(jié)構(gòu)。雖然這種觀點具有很強的邏輯性和綜合性,但是斯坦利西肖爾忽視了企業(yè)的外部環(huán)境因素,只關(guān)注企業(yè)本身的內(nèi)部因素。
全過程績效管理
世紀快進入年代的時候出現(xiàn)了幾個代表性觀點。首先羅杰斯等人的主要觀點是績效應該從整體進行管理,他們于年指出在政府里面實施績效管理,績效管理的組成部分是計劃、改進和考察。
他們認為績效管理強調(diào)目標管理,所有的經(jīng)營活動都指向組織的戰(zhàn)略目標,而組織內(nèi)部的人員并不是其重點。第二種意見認為績效管理是對下屬的工作及成果進行評估的過程。年,安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計劃、評估、反饋三個步驟循環(huán)的過程。年,和指出績效管理是由計劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認為績效管理應該以人為核心,管理者應該經(jīng)常與員工就組織目標、績效考評等問題進行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納,即績效管理既包括整體績效管理,又包括下屬績效管理。等人指出,績效管理周期模型的關(guān)鍵是找準方向。和指出,績效管理周期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點認為績效管理將雇員的工作與組織目標聯(lián)系在一起,有利于組織戰(zhàn)略目標的'實現(xiàn)。另外績效管理還激勵雇員,激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力,改善組織績效。
此外,維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學和社會學都有所研究,在國際上享有盛名。
他提出的最近發(fā)展區(qū)理論指出個體的發(fā)展水平有兩種,一個是個體現(xiàn)在的發(fā)展水平,另一個是個體在其他人的幫助下未來會達到的水平。而最近發(fā)展區(qū)正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論強調(diào)動態(tài)發(fā)展,所以績效管理主張在管理員工的時候,應該積極鼓勵員工,因為每個員工都有提高、改進的可能性。在企業(yè)中,管理者其實扮演的就是學校里教育者的角色,應激發(fā)員工的潛能,關(guān)注員工的成長。
世紀初,杜邦三兄弟在企業(yè)里實施財務比率金字塔和投入產(chǎn)出的績效管理方法。世紀年代初,德爾和喬森這些會計學者給出了許多財務指標。由于工業(yè)時代的企業(yè)是以生產(chǎn)為主,關(guān)注生產(chǎn)效率,適合采取財務指標。世紀年代到年代,卡普蘭等學者在他們共同的著作中揭露了單純采用財務指標的諸多缺陷。只看財務指標,企業(yè)容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯,但是長此以往企業(yè)很難支撐下去。
戰(zhàn)略績效管理
在全過程績效管理階段,學者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)選取關(guān)鍵績效考核指標是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。然而他們在選取了關(guān)鍵績效考核指標之后,并沒有很好地運用這些指標,完全脫離了企業(yè)的日常運營。
年,、、共同提出來績效度量矩陣,但指標太簡單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創(chuàng)造出與之前相比有很大進步的金字塔。年,哈佛大學管理學院、提出了平衡計分卡這一方法。年,企業(yè)將平衡計分卡用于企業(yè)中,度量指標是財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新。年,尼利、阿達姆和肯尼利等人給出了績效棱鏡,這是一個度量體系,注重客戶、雇員、股東和供應商等參與者,這個體系包括與企業(yè)有較大利害關(guān)系者對該企業(yè)發(fā)展及運營情況的意見、計劃、過程、掌握的技能以及他們對企業(yè)的貢獻度,較為復雜。
美國管理學家 和 研究了在傳統(tǒng)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的十二家企業(yè),提出了平衡記分卡 ,這是績效管理理論方面的最新成果,他建議經(jīng)營者從最關(guān)鍵的 個指標來觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學習角度、內(nèi)部業(yè)務流程角度、財務角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果,另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力下期的預瀏,再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù),充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。
年,美國聯(lián)邦政府引入平衡計分卡來進行管理。指出在政府運行的過程中,平衡計分卡有利于部門資源的有效使用,促進了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在年同樣研究了政府的績效管理,他認為在政府因增加服務項目而增加的支出,可引入平衡計分卡來減少負面影響。年, 在著作《美國政府中的平衡計分卡》中詳細闡述了政府引進平衡計分卡之后,工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計分卡的研究,年尼溫探索了平衡計分卡在政府意外的組織中的實施,不過這些組織都是非營利性機構(gòu)。自此之后,采取平衡計分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。
績效管理應該具備的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。
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