績效考核方法的運用中存在的問題

　　績效考核想必大家都認識，但是很多的人都不知道績效考核中存在哪些問題。下面為您精心推薦了績效考核的運用中存在的問題，希望對您有所幫助。

　　績效考核中存在的問題

　　績效考核方法廣泛運用于企業(yè)等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運用效果。首先體現(xiàn)在績效考核方法在運用時沒有按規(guī)范進行，而是采用簡化的方法。由于受到計劃經(jīng)濟體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業(yè)在發(fā)展過程中過分依靠人際關(guān)系，對于現(xiàn)代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。

　　同時，一些管理人員充當老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴重的影響績效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績效考核標準，然而有一部分企業(yè)卻過分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國際最先進的績效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導致績效考核失效。

　　另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價值。在實施過程中，許多績效指標形同虛設(shè)，剛開始時雷厲風行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵作用。同時，還存在理論與實踐相脫離的現(xiàn)象，沒有適應(yīng)現(xiàn)實工作中的靈活多變的特點，績效考核運用時較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負責和組織實施，導致績效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。

　　績效考核方法的運用

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的`工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標法

　　關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法 全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。

　　績效考核的方法

　　關(guān)鍵績效指標考核法

　　關(guān)鍵績效指標考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為標準進行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施效果，這種方法的目的是要建立一種機制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過程和活動，以不斷提高企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)獲得高效益為目標。

　　目標管理

　　目標管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標管理需要具備明確的目標和規(guī)范的制定程序。目標管理的成功推行，要結(jié)合預算計劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績效與報酬之間的動力因素。目標管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個員工之間進行相互比較的依據(jù)。其次是目標管理中最為重要的目標設(shè)定本身是一個非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標，那么管理者會傾向于提高下期目標;如果員工沒有在本期完成目標，那么管理者傾向于將目標保持在原來的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標管理中，若市場環(huán)境出現(xiàn)預期以外的變動，將會影響員工目標的完成情況。

　　平衡計分卡

　　平衡計分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和學習成長這四個方面來衡量績效的。平衡計分卡一方面能夠考核企業(yè)的過去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來成長期間的潛力，并預測再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長期目標和短期目標恰當?shù)劂暯悠饋�，并把遠景目標轉(zhuǎn)化為績效考核體系中的指標。

　　360度反饋績效考核方法

　　360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務(wù)的客戶等人員對其進行評價，最后通過這些評價了解各個方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點，來達到提高的目的。評價的依據(jù)主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價者要提供客觀、真實的反饋信息，幫助組織和個人找出優(yōu)勢和劣勢。每個參與考評的人應(yīng)該站在自己的角度對被考核者進行評價，從多個方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理和發(fā)展的目的。

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