績效考核等級的定義是什么

　　績效考核一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的，然而很多的人力資源管理工作者不知道績效考核的一些等級。下面為您精心推薦了績效考核等級標(biāo)準(zhǔn)，希望對您有所幫助。

　　績效考核等級的定義

　　績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。

　　在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。

　　在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

　　績效考核分為哪幾個級別

　　優(yōu)秀：

　　A.遠(yuǎn)超過工作要求;

　　B.超等的績效;

　　C.有可能提升到上一級別。

　　良好：

　　A.超過職位要求;

　　B.經(jīng)常表現(xiàn)出來的長處可以彌補(bǔ)偶爾的不足。

　　可 接 受：

　　A.具有工作所需的能力;

　　B.能夠完成交付工作;

　　C.偶爾表現(xiàn)出來的長處可以彌補(bǔ)偶爾的不足。

　　需 改 進(jìn)：

　　A.勉強(qiáng)完成交付的工作;

　　B.偶爾表現(xiàn)出來的長處不能彌補(bǔ)頻繁的不足。

　　不可接受：

　　A.不能完成交付的'工作;

　　B.需要監(jiān)督其工作;

　　C.不得不考慮降職或轉(zhuǎn)入其他部門或辭退。

　　績效考核的方法

　　較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)

　　中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責(zé)。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計好一個人做什么事將是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，是一個動態(tài)的過程。

　　績效等級劃分

　　劃分績效考核等級主要有以下三種方式：

　�。�1）根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級，這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分?jǐn)?shù)大于等于90分為優(yōu)秀，低于90分達(dá)到80分為‘良好’，低于80分達(dá)到70分為‘合格’，低于70分達(dá)到60分為‘待改進(jìn)’，低于60分為‘不合格’”。

　　這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴(yán)格地對待績效考核工作，評價標(biāo)準(zhǔn)合理、有效，績效考核分?jǐn)?shù)分值分布基本合理，才能將績效考核區(qū)分等級，否則很難區(qū)分績效考核等級，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。

　�。�2）采用強(qiáng)制排序法，就是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序，根據(jù)比例強(qiáng)制劃分為各個等級。強(qiáng)制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴(yán)重的不公平。尤其是對“待改進(jìn)”和“不合格”等級做強(qiáng)制規(guī)定比例，會對績效考核的實施帶來嚴(yán)重影響，這需要部門負(fù)責(zé)人具備比較強(qiáng)的執(zhí)行力。在實際應(yīng)用中，強(qiáng)制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應(yīng)用，例如：

　　某房屋建設(shè)工程企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項目部的季度績效考核結(jié)果實行強(qiáng)制排序：將績效考核結(jié)果從高到底排序，排在前20%者績效考核結(jié)果為優(yōu)秀，前20～40%者績效考核結(jié)果為‘良好’，考核分?jǐn)?shù)達(dá)到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分?jǐn)?shù)小于60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’ �！�

　　以下是某供電公司對縣（區(qū)）局績效考核結(jié)果的制度安排：“總分前兩名縣（區(qū)）考核結(jié)果為優(yōu)秀，其余為‘合格’；考核結(jié)果為優(yōu)秀縣（區(qū)），月度考核員工優(yōu)秀比例不能超過40%；考核結(jié)果第三、第四縣（區(qū)），月度考核員工優(yōu)秀比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低于5%；考核結(jié)果為最后一名縣（區(qū)），月度考核員工優(yōu)秀比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低于10%�！�

　�。�3）綜合法，就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點，一方面通過分?jǐn)?shù)范圍對考核等級作出強(qiáng)制規(guī)定，另一方面通過強(qiáng)制排序來確定各等級人員比例。

　　以下是某銀行對支行員工績效考核結(jié)果的制度安排：“考核分?jǐn)?shù)85分以上員工才能達(dá)到優(yōu)秀等級，達(dá)到60分低于75分為‘待改進(jìn)’，低于60分為‘不合格’；同時，支行考核為優(yōu)秀，員工優(yōu)秀比例不超過30%；支行考核為‘合格’，員工優(yōu)秀比例不超過15%；支行考核‘待改進(jìn)’，員工優(yōu)秀比例為0%，考核‘為待改進(jìn)’員工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，員工優(yōu)秀比例為0%，考核為‘待改進(jìn)’員工比例不低于30%�！�

　　考核指標(biāo)要盡量“精”

　　考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見是：指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，這二項總分設(shè)定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責(zé)任減分)�？偟目己酥笜�(biāo)一般不要超過6個，對當(dāng)月實在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。

　　考核人考核要“準(zhǔn)”

　　“準(zhǔn)”：一方面指的是考核的方法要準(zhǔn)，考核的評分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準(zhǔn)，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

　　考核結(jié)果使用要“快”

　　一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。

　　對考核流程的過程要監(jiān)督指導(dǎo)

　　前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見，最終提升工作業(yè)績的作用。

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