人力資源的派遣方法有哪些
人力資源派遣是一種很多企業(yè)都在使用的手段，然而大多數的企業(yè)不了解人力資源是如何派遣的。下面為您精心推薦了人力資源派遣技巧，希望對您有所幫助。
人力資源派遣方法
業(yè)務洽談
1.與用工單位溝通，介紹本公司性質、人力資源派遣的特點、人力資源派遣能夠給企業(yè)帶來 的優(yōu)勢等;
2.根據用工單位的用工崗位和具體狀況，到現場實地了解工作場所和勞動防護情況;
3.了解勞務人員的構成情況、勞務人員的月工資標準以及在用工單位享受的福利待遇等;
4.判斷此項業(yè)務是否可行。
擬定人力資源派遣合同
1.根據業(yè)務洽談的具體情況，將擬定好的派遣合同遞交至用工單位征求意見;
2.及時反饋派遣合同的征求意見，確定合同文本及簽訂日期。
簽訂人力資源派遣合同
1.雙方簽訂《人力資源派遣合同》;
2.可協(xié)助用工單位簽訂上崗合同。
需協(xié)助或代理事宜
1.根據用工單位實際需要，可代理招聘手續(xù)的辦理;
2.根據用工單位實際需要，可代理招聘廣告的文案及平面設計，并代辦媒體發(fā)布事宜;
3.代理招聘攤位的辦理事宜。
人員登記及培訓
1.勞務人員填寫一式兩份的員工登記表;
2.對于勞務人員根據用工單位及實際崗位的需要進行用工制度及 崗位培訓。
要求勞務人員提供的資料
1.失業(yè)人員應提供：失業(yè)證、畢業(yè)證(初、高中畢業(yè)生需持技能培訓證)、身份證復印件;
2.應屆大中專畢業(yè)生應提供：報到證、就業(yè)審批表、戶口遷移證或身份證;
3.下崗人員應提供：職工調動審批表、委托管理檔案合同書、下崗證;
簽訂勞動合同
1.向用工人員解釋勞務用工單位、勞務人員之間的關系及相關情況并回答用工人員的問題;
2.宣講外派勞務人員規(guī)章制度;
3.填寫人力資源派遣單位員工登記表。
辦理錄用及調轉手續(xù)
根據各類人員的具體情況，為其辦理相關手續(xù)。
辦理各項保險手續(xù)
1.首次參保的人員應提供身份證復印件;
2.以前參保的人員需提供社會保險關系轉移介紹信;
3.對于未提供資料的員工，應出具一式兩份的通知單，通知本人。
辦理退工手續(xù)
1.根據用工單位開具的通知單，由人力資源派遣公司出具解除勞動關系證明書(一式三聯(lián))，與員工面談后交與本人;
2.人力資源派遣公司憑解除勞動合同證明書、社會保險關系轉移介紹信辦理退工手續(xù);
3.員工憑解除勞動合同證明書、社會保險關系轉移介紹信到勞動保障局失業(yè)管理中心辦理失業(yè)登記、到戶口所在區(qū)勞動保障就業(yè)服務中心辦理失業(yè)證、領取失業(yè)救濟金。
人力資源派遣的優(yōu)勢
對社會的優(yōu)勢
倡導 人力資源配置市場化。打破人才地區(qū)分布不平衡，緩解目前中國人才(特別是高級人才)供求矛盾，可以實現 人才資源共享。我國通過加大社會勞動保障的力度，在促進人事制度改革的基礎上，更加適應"單位人"向"社會人"的轉變。同時，雙向選擇，更加靈活，對人才本身不局限在一個地方發(fā)揮自己的能力，人才成長更快，更能體現自身價值，薪金回報更高更有保證。 人才租賃可以充分實現企業(yè)、人才、人才租賃公司等三方共贏。
對用人單位的優(yōu)勢
人才租賃對用人單位來說，可增強企業(yè)競爭力。人才租賃的用人形式是適應我國勞動人事制度改革新形勢下而誕生的，它解決了計劃經濟條件下用人制度對各企事業(yè)單位發(fā)展的束縛，尋求人力資本最大化。
可以降低用人 成本支出：企業(yè)在核算租賃人才的總支出時，主要考慮職位效益、市場價格制定工資標準、自主調整固定工資與 浮動工資的比例等， 綜合核算單位支出成本比在編 員工的支出大大降低。
人事管理便捷：企業(yè)不需要專門人員、機構對派遣人員進行管理，這些人員的人事工作由我公司負責完成。企業(yè)在使用這些人員時，只是做出相關管理規(guī)定，按分配的工作任務進行管理、考核。合同到期，與我公司的合同終止，是否續(xù)簽合同，主要在企業(yè)。企業(yè)可以在 業(yè)務增加時增加人員，在業(yè)務減少是減少人員，用人方式十分機動靈活。
可避免 人才流失：被聘用人員的 人事檔案由我公司調集管理，在合同期內，我公司對被聘用人員制定了具有法律效力的制約制度，這樣完全可以保證被聘用人員盡心盡力做好工作，企業(yè)不會擔心人才流失和"跳槽"。
可減少人事(勞動)糾紛：在我國相關法律、法規(guī)和有關政策指導下，企業(yè)和我公司簽訂用人協(xié)議，我公司與被聘人員簽訂聘用合同，企業(yè)與被聘用人員是一種有償使用關系。這樣，企業(yè)就可避免與被聘用人員在人事(勞動)關系上的糾紛。
人力資源管理特征
(一)新經濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。
在此時代下，知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家對企業(yè)的貢獻與價值，使得他們具有對剩余價值的索取權，改變了資本所有與知識所有者之間的博奕關系，建立了人才主權的基礎和理論依據。加之，知識經濟時代下，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等到人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報性，使得資本瘋狂地追逐人才。在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本，實現知識的資本化，實現知識雇傭資本。正如美國思科(CISCO)公司總裁約翰·錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是購并人才。”
因此，在新經濟時代里，人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創(chuàng)造成果。為此，企業(yè)要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供的產品與服務，去贏得人才的滿意與忠誠。
(二)HR作為企業(yè)經營者的戰(zhàn)略伙伴，進行的是戰(zhàn)略型HR管理。
以往HR管理部門因為不直接創(chuàng)造價值，只作為企業(yè)非主流的功能性部門而存在。隨著新經濟的到來，HR的管理職能將發(fā)生根本轉變，逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，從幕后走到臺前，參與企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，把HR戰(zhàn)略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合起來，支持企業(yè)實現經營目標。此時HR的管理職能是具有戰(zhàn)略導向的企業(yè)經營者的戰(zhàn)略伙伴，擔負起組織重構、建立學習型組織和推動企業(yè)變革等責任。
(三)HR管理內容的改變。
21世紀員工成為企業(yè)的客戶，向員工持續(xù)提供客戶化的HR產品與服務成為HR管理的新職能，吸納、挽留、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才成為HR管理部門的主要任務。企業(yè)向員工提供的.產品與服務包括：滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望的共同愿景、提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統(tǒng)滿足員工的多元化需求、提供持續(xù)的HR開發(fā)、培訓，提升員工的人力資本價值的人力資本增值服務、授權員工參與管理、支持員工完成個人及組織發(fā)展目標。
(四)HR管理的核心——-知識員工的管理。
21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才。人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。為此，HR管理者要關注知識型員工的以下特點，重點開發(fā)與管理知識型員工。①知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，在管理中難于授權、難于協(xié)調個人對專業(yè)的執(zhí)著與企業(yè)對市場價值的追求的矛盾，難于設計知識工作、虛擬工作團隊。②知識型員工具有較高的流動意愿。他們對于終身就業(yè)能力的追求增加了企業(yè)的HR投資風險、流動管理危機。③知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。④知識型員工的能力與貢獻差異大，也現混合交替式的需求模式。需求要素及需求結構也有了新的變化，如利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。這都使得報酬的設計更為復雜化。⑤21世紀的知識創(chuàng)新型企業(yè)中，知識代替了權威。一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職位上的高低，而取決于其擁有知識和信息量的大小。知識型員工的這些新特點要求領導方式的根本改變，要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式，為此，HR管理應著重于建立知識工作系統(tǒng)和創(chuàng)新機制、實現模糊化的管理。
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