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如何培養(yǎng)骨干員工
發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有潛力的員工是一名杰出領(lǐng)導(dǎo)者的最偉大的能力。下面小編為您帶來如何培養(yǎng)骨干員工，希望能幫助你！
如何培養(yǎng)骨干員工
一、如何發(fā)現(xiàn)骨干人才
這是科學(xué)培養(yǎng)和正確使用骨干人才的基礎(chǔ)。由于一個(gè)人的潛能大小、類型，總會(huì)通過一定的途徑和方式表現(xiàn)出來，在實(shí)際工作中，只要我們細(xì)心觀察、更注意了解，就不難發(fā)現(xiàn)更具潛質(zhì)、列有培養(yǎng)價(jià)值的骨干人才。
1、從工作思路上發(fā)現(xiàn)。工作思路能比較綜合地反映一個(gè)人才的知識(shí)層次和運(yùn)用知識(shí)的能力，體現(xiàn)出人才潛能大小和類型。所以我們可以通過撰寫的文稿、會(huì)議討論發(fā)言、所提建議和意見，觀察他們的工作思路，注意了解以下幾個(gè)方面的要素：一是戰(zhàn)略性，是站在全局的戰(zhàn)略的高度上，還是站在局部的具體事務(wù)上來考慮問題；二是超前性，體現(xiàn)了發(fā)展的眼光來預(yù)先提出對(duì)策建議，還是局限于眼前已出現(xiàn)的問題就事論事；三是創(chuàng)新性，觀察問題和所提建議是新穎、獨(dú)創(chuàng)，還是落入俗套、人云亦云；四是系統(tǒng)性，是全面系統(tǒng)地考慮，還是零碎的個(gè)別建議。從這四個(gè)方面來審視工作思路，就不難發(fā)現(xiàn)更具潛質(zhì)的人才。
2、從工作精神上發(fā)現(xiàn)。素質(zhì)相近的人，精神狀態(tài)如何，對(duì)其能否取得成功起著決定的作用。所以從工作精神上發(fā)現(xiàn)骨干人才，要注意兩個(gè)方面，一是有無比較高的目標(biāo)要求并善于工作；二是能否持續(xù)保持良好的精神狀態(tài)。在一個(gè)單位，以下三種類型的人居多：第一種人是潛在能力大而又嚴(yán)于律已，他們會(huì)把工作當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)而不僅僅是職業(yè)，從而不斷給自己提出新的目標(biāo)要求，努力學(xué)習(xí)新的知識(shí)充實(shí)自己提高自己，勤懇踏實(shí)，持之以恒，主動(dòng)考慮問題，大膽提出建議，不斷創(chuàng)造新的工作成績。第一種人是雖有一定的潛在能力，但對(duì)自己要求不高，精神不振，墨守成規(guī)，對(duì)工作被動(dòng)應(yīng)付、不得已而為之；或者精神狀態(tài)忽高忽低，取得一點(diǎn)成績就沾沾自喜，一遇挫折就垂頭喪氣。第三種人是工作比較踏實(shí)，也有吃苦精神，但由于潛在能力不大，完成日常事務(wù)性的工作已經(jīng)顯得比較吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加點(diǎn)來完成，很難有精力來考慮更多的問題和承擔(dān)更重要的工作。顯然，第一種人成為骨干人才的可能性最大，是需要我們?nèi)ハば陌l(fā)現(xiàn)并給予特別關(guān)注的人才。
3、從重大任務(wù)中發(fā)現(xiàn)。重大任務(wù)、應(yīng)急性事項(xiàng)是各單位經(jīng)常人遇到的。由于任務(wù)重、時(shí)間緊、標(biāo)準(zhǔn)高，對(duì)承擔(dān)這些任務(wù)的人才素質(zhì)和能力要求也比較高，所以也是我們發(fā)現(xiàn)骨干人才的重要場所。面對(duì)重大任務(wù)，潛力比較大的人才，勇于接受并能夠沉著、冷靜、有條不紊地開展工作，遇到困難能想方設(shè)法地克服，始終保持高昂的精神狀態(tài)；而潛能一般的人，能推則推，勉強(qiáng)接受也會(huì)提出一些條件，開展工作忙亂無序，顯得心中無數(shù)，一遇困難就叫苦不迭，他們?cè)谥卮笕蝿?wù)中也只能起到配角的作用，難以擔(dān)當(dāng)重任。
4、從競爭環(huán)境中發(fā)現(xiàn)。競爭的環(huán)境能促使人才奮發(fā)向上，能激發(fā)人的潛力，也能拓寬我們發(fā)現(xiàn)人才的視野，尋找到更具潛質(zhì)的人才。在競爭的環(huán)境中，我們判斷一個(gè)人才潛能的大小，可以從兩方面進(jìn)行。一是看其對(duì)競爭的態(tài)度。潛能大的人才，一般自信心比較強(qiáng)，他們贊成競爭，擁護(hù)改革，希望在一個(gè)公開平等的環(huán)境中顯示自己的才華；潛能一般的人才，面對(duì)競爭缺乏自信，所以他們希望用人上論資排輩，內(nèi)部管理上搞“大鍋飯”，不太愿意在競爭的環(huán)境下工作。二是看其在競爭中的行為方式。潛能大的人才，在競爭的環(huán)境中始終靠自己的能力，滿腔熱情、積極主動(dòng)地工作，努力創(chuàng)造良好的工作業(yè)績，來贏得競爭；而潛能一般的人，甘愿避讓，不求有功但愿無過，得過且過，工作開始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁門左道，做表面文章，拉領(lǐng)導(dǎo)的感情，來達(dá)到自己的目的。因此，觀察人才對(duì)競爭的態(tài)度和在競爭中的行為方式，我們就不難分辨出人才的潛能大小。
5、通過考察發(fā)現(xiàn)。任職考核、年度考核以及專項(xiàng)工作考核、日常考核，是對(duì)職工德能素質(zhì)、工作成績進(jìn)行的綜合考察，也是我們發(fā)現(xiàn)骨干人才的重要機(jī)會(huì)。我們要通過考核工作，準(zhǔn)確地區(qū)分骨干人才和非骨干人才，必須要注意以下幾點(diǎn)：一是考核方法要科學(xué)，通過民主測評(píng)、民主評(píng)議、個(gè)別談話、查閱有關(guān)資料等方法，多角度、多層次、全方位地考察干部。二是以工作成績?yōu)橹鳌９ぷ鞒煽冎饕且粋�(gè)人能力和努力程度的結(jié)果，是考察干部必須關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，因此我們要區(qū)分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否經(jīng)常在工作中做出突出的成績。三是要注意了解職工在工作上是否具有創(chuàng)新性和開拓性。認(rèn)真踏實(shí)地做好日常工作，使工作有所推進(jìn)、逐步完善，是值得肯定的。但我們要發(fā)現(xiàn)的骨干人才應(yīng)該是具有創(chuàng)新思維、開拓能力、戰(zhàn)略眼光，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)、方向性問題上能以工作起到積極推動(dòng)作用的人才。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃
對(duì)選定的骨干人才，制定切合實(shí)際的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容必須同培養(yǎng)人達(dá)成共識(shí)，并定期對(duì)規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行效評(píng)估，了解骨干人才所遇問題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。
三、輪崗
骨干人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉；輪崗是為骨干人才能快速正確的達(dá)到所晉升崗位任職資格的有效途徑。
聯(lián)想集團(tuán)在需要填補(bǔ)重要位置之前，就開始進(jìn)行崗位培訓(xùn)或輪崗，以使其獲取更多的工作經(jīng)驗(yàn)和更多的本崗位所需的知識(shí)，不必等到崗位空缺時(shí)再進(jìn)行補(bǔ)位。聯(lián)想實(shí)行輪崗，保證員工個(gè)人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合的崗位，通過后來者對(duì)前任工作的揚(yáng)棄，保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步。
四、推行導(dǎo)師制
導(dǎo)師是對(duì)骨干人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)骨干人員進(jìn)行職場輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。骨干人員的業(yè)績考核結(jié)果對(duì)導(dǎo)師的業(yè)績考核有一定比例的影響；
五、培訓(xùn)
在公司的培訓(xùn)體系和實(shí)施計(jì)劃中，把對(duì)骨干人才的培訓(xùn)列為專項(xiàng)內(nèi)容，人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和骨干人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定骨干人才培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)骨干人才的發(fā)展情況對(duì)計(jì)劃定期進(jìn)行修正；
聯(lián)想的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工入職時(shí)開始，內(nèi)容涵蓋了企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓(xùn)師到員工中進(jìn)行培訓(xùn)，使公司內(nèi)部的員工進(jìn)行階段的學(xué)習(xí)，從管理、參與、實(shí)際演練等方面進(jìn)行提升，通過培訓(xùn)提升員工。一但他具有了技術(shù)優(yōu)勢和時(shí)間管理能力和協(xié)調(diào)溝通能力，聯(lián)想的舞臺(tái)就開始接納他成為一個(gè)管理者。而事實(shí)上，聯(lián)想的管理者平均年齡不到40歲。
六、考核與約束。
公司通過大量的資源支持給予骨干人才更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，因此需要骨干人才體現(xiàn)更多的價(jià)值。一方面，對(duì)骨干人才的考核有更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為了避免骨干人才主動(dòng)流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
相應(yīng)地，在激勵(lì)機(jī)制方面，麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得也很充分。每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。積分獎(jiǎng)勵(lì)方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。
培養(yǎng)骨干員工方法
一、以身作則。
沒人能否認(rèn)榜樣的作用。如果你注重儀表，關(guān)注細(xì)節(jié)，你的員工也會(huì)慢慢注意起來，他會(huì)經(jīng)常自問：我這樣，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)了嗎?你的辦公自動(dòng)化水平不錯(cuò)，你的員工就會(huì)在學(xué)習(xí)電腦上加大功夫；你如果不拘小節(jié)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工也凡事要求“差不多”“大概齊”；如果你不準(zhǔn)員工帶項(xiàng)鏈、戒指等飾物，你卻帶個(gè)婚戒、又把項(xiàng)鏈時(shí)隱時(shí)現(xiàn)地藏在制服里，你不要期望員工能做得很好，因?yàn)樗梢赃@樣應(yīng)答你的質(zhì)問：“忘記摘掉了”，“別人看不到的”。有位專家曾經(jīng)總結(jié)說：真正壞了規(guī)矩的往往是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槠胀▎T工通常不敢，所以造成級(jí)別越高，越常常破壞規(guī)矩。酒店內(nèi)常用“服務(wù)就象在舞臺(tái)上表演一樣”來告誡員工：客人在看我們的表演，所以一定要注意對(duì)客服務(wù)的細(xì)節(jié)。其實(shí)，管理者又何嘗不是在表演呢?他們的一舉一動(dòng)、一言一行也成為員工觀看的演出。員工在緊盯著他們的表現(xiàn)，聆聽著他們的對(duì)白。所以，你如果希望員工做成什么樣子，那你就做成什么樣子。以身作則可以說是無言的榜樣、身體力行的教育、最佳的角色扮演。
二、樂于分享。
有業(yè)內(nèi)專家把培訓(xùn)簡單定義為“經(jīng)驗(yàn)分享”。人們通常這樣比喻分享的重要性：你有一個(gè)蘋果，分享給別人，還是一個(gè)蘋果，但你有一個(gè)思想，我有一個(gè)思想，分享起來就是兩個(gè)思想。無論是管理者還是老員工通常有一個(gè)思想誤區(qū)：中國有句古話：教會(huì)徒弟，餓死師傅。大家都不愿意在一些關(guān)鍵技術(shù)上進(jìn)行分享。其實(shí)酒店內(nèi)本無特別高精尖的技術(shù)，提供給客人應(yīng)是良好的服務(wù)，客人這種體驗(yàn)的獲得需要全體員工的配合，一人稍有差錯(cuò)，就可能導(dǎo)致前功盡棄，我們彼此分享如何為客人做得更好，使酒店效益更好的訣竅，當(dāng)所有人都明白了服務(wù)的技能、技巧后，才可能使客人對(duì)所有細(xì)節(jié)產(chǎn)生良好的感覺。每名員工都在擔(dān)任一個(gè)角色，分擔(dān)工作的壓力。只有每個(gè)人都努力表演，才能推動(dòng)劇情的向前發(fā)展，這樣的表演才吸引入，這樣的團(tuán)隊(duì)才有凝聚力，才能無堅(jiān)不摧。作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人，樂于把自己寶貴的經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜矸窒�，使每個(gè)人信心和能力都得到增強(qiáng)，分擔(dān)你的壓力，何樂而不為呢?有些人擔(dān)心下屬超過自己，但他能做得更好，不就是襯托出你的管理、領(lǐng)導(dǎo)的高明之處嗎?反之，他做得不好，人們就會(huì)想到是你培養(yǎng)訓(xùn)練得不夠。分享不僅能帶給其他人收獲，你也同樣可以從分享過程中獲得反饋、獲得靈感、學(xué)到新知也未嘗可知。
三、機(jī)會(huì)教育。
不要一提起教育就想起一個(gè)教室、一個(gè)白板、一本書，其實(shí)教育員工可以隨時(shí)隨地，出現(xiàn)問題時(shí)就是一個(gè)教育的好機(jī)會(huì)。他盤子端得不穩(wěn)，馬上告訴他如何糾正，他報(bào)告寫得不合格，馬上告訴他怎么寫：他與別的部門溝通不好，帶著他去現(xiàn)場溝通。管理者領(lǐng)導(dǎo)員工就像帶隊(duì)伍，行兵打仗、沖鋒陷陣，不講究戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不行的�，F(xiàn)場管理也好，走動(dòng)式管理也罷，都是機(jī)會(huì)教育，抓住一切出問題的好機(jī)會(huì)進(jìn)行有針對(duì)性的教育。因?yàn)閷?shí)踐往往比理論更讓人印象深刻。
四、適時(shí)授權(quán)。
廚師的信心可能來源于一盤盤菜的烹制后：教師的信心可能來源于一次次的課堂經(jīng)歷后；軍人的信心來源于一槍槍準(zhǔn)確的射擊后，那么，員工的信心來源于哪里?可能來源于滿意的客人，可能來源于你的信任和授權(quán)。在他可能承受的壓力范圍內(nèi)，指定一項(xiàng)工作任務(wù)，提供必要的支持，讓他鍛煉和成長是培養(yǎng)員工的一個(gè)重要方法，雖然這種實(shí)踐的過程可能要浪費(fèi)時(shí)間、精力、人力和物力，但實(shí)戰(zhàn)的效果可以加快培養(yǎng)的速度。這個(gè)道理和一個(gè)士兵上了戰(zhàn)場才知道戰(zhàn)爭真正是怎么回事是一樣的。管理者永遠(yuǎn)親歷親為，事必躬親，員工可能會(huì)永遠(yuǎn)有依賴性，缺乏獨(dú)立性、思考性，最后的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)累得吐血、下屬閑得發(fā)慌。適時(shí)授權(quán)是一條雙贏的決策。
五、即時(shí)激勵(lì)。
激勵(lì)不只是物質(zhì)上的，一句：“小李，干得不錯(cuò)”作用要比100元獎(jiǎng)金來得更直接、更動(dòng)人。近幾年，越來越多的酒店開始注意對(duì)客服務(wù)的個(gè)性化，提供個(gè)性化服務(wù)需要通過員工辛勤的努力。那么，員工的個(gè)性是否得到注意，于是，對(duì)員工實(shí)行人性化管理也要提上日程。作為管理者，通常都有較好的自我調(diào)控能力，但員工并不一定能站到那個(gè)高度，一番辛勞之后，主管連個(gè)體己貼心的話都沒有；得到客人的感謝之后，領(lǐng)導(dǎo)連個(gè)贊許的微笑都沒有，員工如何能繼續(xù)埋頭苦干?你的贊揚(yáng)、你的微笑設(shè)定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，員工知道這樣做會(huì)再次得到你的認(rèn)可，他的工作就有了方向感、使命感。一流服務(wù)員比普通服務(wù)員突出之處在于他除了能做到認(rèn)真服務(wù)，還能做到發(fā)自內(nèi)心的主動(dòng)服務(wù)。所以，要激發(fā)員工內(nèi)在的主觀能動(dòng)性，這樣培養(yǎng)出一流的服務(wù)員就容易多了。
當(dāng)然，培訓(xùn)與培養(yǎng)員工是勞力耗神的工作，但磨刀不誤砍柴工，刀磨好了，剩下的事情就簡單了。
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