如何解決渠道沖突

　　渠道沖突是組成營(yíng)銷渠道的各組織間敵對(duì)或者不和諧的狀態(tài)。當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為與其渠道合作者的期望相反時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。以下是小編幫大家整理的如何解決渠道沖突，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

　　一、渠道沖突的種類

　　中國(guó)企業(yè)分銷渠道模式大多還處于交易型，或正向雙贏型渠道模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突：

　　1、垂直沖突：廠家和經(jīng)銷商之間發(fā)生的由于回款、價(jià)格、渠道下沉等因素產(chǎn)生的沖突，諾基亞案例便是屬于垂直沖突。制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括：分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢(shì)，向制造商討價(jià)還價(jià)；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對(duì)其渠道成員的強(qiáng)勢(shì)控制等等。

　　2、水平?jīng)_突：經(jīng)銷商之間由于跨區(qū)竄貨，低價(jià)銷售等因素產(chǎn)生的沖突，華源輪胎的案例則是屬于水平?jīng)_突。應(yīng)該說(shuō)，這種以分銷商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來(lái)的是一種無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它造成了極為嚴(yán)重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤(rùn)不正常，嚴(yán)重制約品牌成長(zhǎng)、分銷商壯大和良好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的建立。

　　二、竄貨的原因和控制竄貨常規(guī)技巧

　　竄貨是渠道沖突中最典型的現(xiàn)象，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤(rùn)，蓄意以低于廠家規(guī)定的銷售價(jià)格向非轄區(qū)銷貨。這種行為，其危害是嚴(yán)重的：降低營(yíng)銷渠道的運(yùn)行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)��?dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。

　　1、竄貨的原因主要由以下幾點(diǎn)：

　　規(guī)劃不合理： "本不正源不清"，事實(shí)上渠道運(yùn)營(yíng)中的許多毛病都能從廠家的渠道規(guī)劃中找到禍根。

　　價(jià)格和扣點(diǎn)問(wèn)題：廠家無(wú)完善價(jià)格體系，對(duì)最低價(jià)格不做控制，同時(shí)又實(shí)行所謂“臺(tái)階式返利”政策，造成經(jīng)銷商的竄貨。

　　目標(biāo)過(guò)高：廠家對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)設(shè)置過(guò)高，超過(guò)了自身市場(chǎng)的實(shí)際容量，造成經(jīng)銷商的竄貨。

　　特價(jià)和促銷：項(xiàng)目型渠道經(jīng)銷商針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目申請(qǐng)的特價(jià)竄貨到其地區(qū)的分銷型渠道中和某區(qū)域廠家短期促銷價(jià)格引起竄貨現(xiàn)象。

　　客戶回籠資金：尤其到了年底，經(jīng)銷商為了回籠資金，往往用低于市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)?yè)Q取現(xiàn)款現(xiàn)貨的付款條件。引起竄貨現(xiàn)象發(fā)生。

　　市場(chǎng)報(bào)復(fù)：經(jīng)銷商之間的相互報(bào)復(fù)性竄貨，還有就是經(jīng)銷商被廠家取消代理資格后的報(bào)復(fù)性竄貨。

　　公司內(nèi)部原因：某區(qū)域的銷售人員為了完成自己的銷售目標(biāo)，鼓勵(lì)、默許經(jīng)銷商甚至參與向其他區(qū)域進(jìn)行竄貨。

　　2、控制竄貨常規(guī)技巧

　　渠道合理規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，研究消費(fèi)者的需求，對(duì)顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境六個(gè)因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應(yīng)的渠道策略和渠道方案，然后對(duì)各種渠道結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行成本、控制性和適應(yīng)性的評(píng)估，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。

　　過(guò)程管理和考核：而所謂過(guò)程管理，就是廠家不僅要關(guān)心經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)是否完成，更要關(guān)心達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程和手段，幫助經(jīng)銷商完成銷售目標(biāo)。比如：直接幫助經(jīng)銷商拿單或者開發(fā)下線網(wǎng)絡(luò)，做好市場(chǎng)秩序維護(hù)，產(chǎn)品培訓(xùn)，售后服務(wù)等等，而對(duì)經(jīng)銷商的考核不但注重回款銷量；而要在意諸如市場(chǎng)秩序、主推產(chǎn)品、客戶滿意度、新客戶開發(fā)等等

　　回避年底紅包、高額返利：避免“臺(tái)階式返利”政策，采用組合返利政策，除了銷量折扣外，還同時(shí)采取現(xiàn)款折扣、專營(yíng)折扣、市場(chǎng)秩序折扣等或者采用“暗扣返利” 政策。

　　物流識(shí)別——產(chǎn)品編碼/產(chǎn)品條碼：給發(fā)往每一個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品編上號(hào)碼，以示區(qū)別。采用代碼制可以使廠家在處理竄貨問(wèn)題上掌握主動(dòng)權(quán)。首先，由于產(chǎn)品實(shí)行代碼制，使廠家對(duì)產(chǎn)品的去向了如指掌，使經(jīng)銷商有所顧忌，不敢貿(mào)然竄貨；其次，即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，廠家也可以搞清楚產(chǎn)品的來(lái)龍去脈，有真憑實(shí)據(jù)，處理起來(lái)相對(duì)容易。

　　合同約束，堅(jiān)決打擊：在與經(jīng)銷商簽定的合同中，要明確加入“禁止跨區(qū)銷售”條款，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)嚴(yán)格限制在自己的市場(chǎng)區(qū)域之內(nèi)；此外，在合同中載明級(jí)差價(jià)格體系，限定市場(chǎng)最低價(jià)格；同時(shí)，將年終給經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨相聯(lián)系，一旦發(fā)生竄貨，取消經(jīng)銷商的年終返利，使返利不僅成為一種獎(jiǎng)勵(lì)，而且成為一種警示工具。

　　三、工業(yè)產(chǎn)品渠道竄貨的特點(diǎn)和解決

　　工業(yè)品渠道管理與消費(fèi)品相比有許多共性的地方，但也有其特殊性。工業(yè)產(chǎn)品渠道中，分銷型渠道的渠道沖突與消費(fèi)品渠道也有許多類似的狀況，屬于共性的地方；但項(xiàng)目型渠道和行業(yè)型渠道卻有其自己的特點(diǎn)和問(wèn)題解決方案。

　　工業(yè)品項(xiàng)目銷售中，經(jīng)常會(huì)碰到代理同一品牌的幾個(gè)經(jīng)銷商在同一個(gè)項(xiàng)目上報(bào)價(jià)，最終以最低價(jià)中標(biāo)的經(jīng)銷商往往是前期沒有投入的經(jīng)銷商。這極大地打擊了經(jīng)銷商早期投入的積極性，因此很多工業(yè)品生產(chǎn)廠家實(shí)行項(xiàng)目報(bào)備制度，實(shí)行對(duì)項(xiàng)目早期報(bào)備并有客戶關(guān)系經(jīng)銷商的保護(hù)。但這同時(shí)也產(chǎn)生了另一個(gè)問(wèn)題，有些經(jīng)銷商報(bào)備了許多項(xiàng)目，卻沒有進(jìn)一步的工作跟進(jìn)；或者有幾個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)跟進(jìn)同一個(gè)項(xiàng)目，都聲稱自己有關(guān)系，怎么辦？廠家在項(xiàng)目中究竟支持哪一家代理商，有些廠家用交保證金的方法，使沒有把握取得定單的經(jīng)銷商知難而退，但更有效的方法還是先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如“項(xiàng)目代理商代理資格評(píng)估表”，既可以使廠家的評(píng)估更科學(xué)，也可以使淘汰的經(jīng)銷商口服心服。

　　渠道沖突除了以上所提的惡性竄貨外，還有一種良性竄貨，有的時(shí)候是廠家鼓勵(lì)和默許的。比如：某一區(qū)域的代理商銷售狀況差市場(chǎng)空白點(diǎn)多（但不是能力問(wèn)題而是不把你的產(chǎn)品作為重點(diǎn)推廣對(duì)象、，廠家會(huì)默許臨近地區(qū)的代理商跨區(qū)域發(fā)貨，刺激該區(qū)域的代理商，也有的時(shí)候，廠家將某些老大難的區(qū)域作為公共區(qū)域，允許其他區(qū)域經(jīng)銷商發(fā)貨，待市場(chǎng)炒到一定程度，再收回重啟。但這種手段不能常用。

　　如何解決渠道沖突

　　常見的渠道管理模式有六種：

　　一是一級(jí)代理渠道。它是一種垂直化渠道。其優(yōu)點(diǎn)是覆蓋面廣，鋪貨迅速，資金周轉(zhuǎn)快，節(jié)約成本和人力；缺點(diǎn)是容易受制于經(jīng)銷商，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)終端的控制能力弱，渠道推動(dòng)力弱。如格蘭仕、摩托羅拉、諾基亞采用此模式。

　　二是省級(jí)代理渠道，是一級(jí)代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一級(jí)代理制的優(yōu)點(diǎn)，而又大大減弱對(duì)經(jīng)銷商的依賴；最大的缺點(diǎn)就是容易造成省際竄貨，因此最好一個(gè)省只有一個(gè)貨源。采用此模式的有tcl手機(jī)，西門子部分型號(hào)手機(jī)。

　　三是k/a直供渠道。主要是只對(duì)重點(diǎn)客戶，如大的連鎖零售商進(jìn)行直接供貨。如沃爾瑪、國(guó)美、好又多等，其運(yùn)作成本低，代表了零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；然而它壓低廠家毛利、終端價(jià)格不受控制易造成渠道體系混亂，同時(shí)提供增值服務(wù)的能力也較弱。目前許多品牌都采用k/a直供作為混合渠道的成分之一，而罕有作為唯一渠道者，原因在于此。

　　四是全面直供，是一種扁平化渠道。即繞開所有批發(fā)商，直接向零售商供貨。其優(yōu)點(diǎn)是可以完全掌握渠道，終端推動(dòng)力大，營(yíng)銷措施容易貫徹，對(duì)銷售前景庫(kù)存等預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。但其費(fèi)用高、收效慢、銷售隊(duì)伍難管理，資金周轉(zhuǎn)慢，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大。采用此模式的有海爾、科龍、波導(dǎo)、科健等。

　　五是自建連鎖店。其特點(diǎn)是只有加盟的零售商才可以向廠家拿貨。它擁有全面直供的扁平化渠道的優(yōu)勢(shì)，但銷售隊(duì)伍與全面直供相比精干得多。然而，自建網(wǎng)絡(luò)的速度相對(duì)較慢，開專賣店投入大，廠家對(duì)終端法人控制力有限。此模式的執(zhí)行者有春蘭、tcl電腦、雅芳。

　　六是混合模式，即以上幾種模式混合運(yùn)用。一般操作難度較大，分型號(hào)策略是可行的一種，即某些型號(hào)用k/a渠道，某些型號(hào)用傳統(tǒng)批發(fā)渠道。但由于不同模式的價(jià)格體系相差太大，如用一級(jí)代理渠道，就會(huì)有幾種價(jià)格，而k/a渠道的價(jià)格一定比一級(jí)代理渠道價(jià)格低，所以價(jià)格無(wú)法協(xié)調(diào)，產(chǎn)生渠道沖突，最后可能只剩k/a模式。

　　以上六種渠道模式，無(wú)法比較出最優(yōu)渠道模式，每個(gè)模式都有做得很成功的大廠家。其實(shí)，做得成功的廠家都是把模式優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，消除模式缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。因此，要根據(jù)自身實(shí)際，選擇出適合自己的渠道模式，方是上策。

　　渠道兩大生力軍

　　從未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)看，巨型的連鎖零售商和無(wú)店鋪的直銷模式將是最有生命力的。

　　巨型的連鎖零售商將是未來(lái)大的發(fā)展方向之一，它的顧客具有較高的忠誠(chéng)度，同時(shí)每一個(gè)連鎖店都具有廣告效應(yīng)，裝修一致的店面、風(fēng)格統(tǒng)一的布置、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)等都是一種宣傳。然而，陳碩堅(jiān)認(rèn)為，自建連鎖店不是什么情況下都可以做的，只有它的貨源品種有足夠多才可以做。例如，一個(gè)專門做床的廠商，或?qū)ｉT生產(chǎn)水龍頭的廠商就不可以做連鎖店，原因在于它的產(chǎn)品線太窄、太單一，其利潤(rùn)不足以彌補(bǔ)開店的成本。以做連鎖店出名的雅芳，其化妝品種類已夠多的了，但其連鎖店如今還要兼售服裝等其它商品。

　　另一個(gè)大的趨勢(shì)就是直銷。最出名的就是戴爾模式和安利模式。戴爾模式代表的是網(wǎng)上直銷模式，而安利模式則代表多層次直銷模式。提起安利的多層次直銷模式，大家會(huì)認(rèn)為是傳銷。其實(shí)，我國(guó)被禁止的傳銷是變了味的傳銷，那種成本價(jià)為200元的床褥開價(jià)叫至3萬(wàn)元的是一種欺騙的傳銷。安利的直銷與其有本質(zhì)不同，其出廠價(jià)是零售價(jià)的4折，這是在正常的渠道費(fèi)用范圍之內(nèi)的，而且出售產(chǎn)品僅有四重上線是有提成的。

　　怎樣避免渠道沖突？

　　以上講的省級(jí)代理容易造成竄貨，以及混合模式易造成價(jià)格混亂，就是渠道易產(chǎn)生的最普遍的兩種沖突。這兩種沖突互為因果，惡性循環(huán)。究其原因有以下幾種：對(duì)經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)部門的考核目標(biāo)不合理；追求單純的目標(biāo)管理，忽視過(guò)程管理；隨意發(fā)貨，沒有固定的下級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；各區(qū)域鋪貨不平衡；經(jīng)銷商庫(kù)存不合理；廠家、經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品手法不當(dāng)；經(jīng)銷商價(jià)格的地區(qū)性差異等等。

　　要減少渠道沖突，第一，維護(hù)價(jià)格體系的嚴(yán)肅性。廠家自己嚴(yán)守價(jià)格政策，盡量避免地區(qū)性價(jià)格差異，有條件盡可使用暗返利和模糊獎(jiǎng)勵(lì)。

　　第二，檢討考核指標(biāo)和激勵(lì)措施。對(duì)經(jīng)銷商的考核不是越高越好，對(duì)其下達(dá)不可能完成的任務(wù)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象。因此，多用過(guò)程返利，少用銷量返利。例如，可在銷量考核中加入“鋪貨率”指標(biāo)，如在某地區(qū)大商場(chǎng)的鋪貨率為80%，中商場(chǎng)為60%，小商場(chǎng)為40%，只要達(dá)到鋪貨率也算完成任務(wù)。還可以增加更加細(xì)致的考核，如“鋪貨質(zhì)量”指標(biāo)，打比方，10%的鋪貨質(zhì)量，即指在某商場(chǎng)10平方米賣洗發(fā)水的貨架上要有1平方米是擺放該品牌的商品。又如“黃金貨架鋪貨率”，指在某商場(chǎng)里最顯眼的或者靠近走道的黃金貨架上有沒有該品牌的商品。通過(guò)類似的指標(biāo)來(lái)考核經(jīng)銷商，可大大避免渠道沖突，同時(shí)也可提升銷售量。

　　第三，建立獨(dú)立的積壓庫(kù)存處理渠道。舊貨積壓?jiǎn)栴}對(duì)于手機(jī)、家電等生產(chǎn)廠家還不會(huì)太嚴(yán)重，但對(duì)女裝的生產(chǎn)廠家就尤為突出。如果對(duì)舊貨打折太低，不可避免會(huì)對(duì)正價(jià)商品帶來(lái)很大的沖擊，讓顧客認(rèn)為“打折是尋常事”，所以中高檔女服不宜提倡打折。積壓庫(kù)存處理可以建“品牌特賣場(chǎng)”。外國(guó)的做法是在離城市20公里建立廠家直銷集散地，專門銷售舊款貨。又或者做兩個(gè)品牌，高檔賣不掉的貨換商標(biāo)拿到低檔貨店去賣等等。

　　另外，還可以通過(guò)在廠家內(nèi)部建立監(jiān)管體系，加強(qiáng)上下級(jí)經(jīng)銷商、不同區(qū)域的經(jīng)銷商間的監(jiān)管，以及締結(jié)經(jīng)銷商聯(lián)盟等來(lái)解決渠道沖突的問(wèn)題。

　　導(dǎo)購(gòu)員優(yōu)先

　　總而言之，中小企業(yè)，尤其是各方面都不具備優(yōu)勢(shì)且資源又有限的企業(yè)，一定要利用好渠道，讓渠道為企業(yè)打造品牌，即所謂的“渠道優(yōu)先”的決策。另外，在渠道中還要堅(jiān)持“導(dǎo)購(gòu)員優(yōu)先”的原則，因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員開口就是廣告，而且導(dǎo)購(gòu)員作為零售終端，發(fā)揮著臨門一腳的關(guān)鍵作用。有資料顯示，對(duì)于導(dǎo)購(gòu)員的投資，如必要的培訓(xùn)等，可為銷售量提升5~10倍。因此，有條件的話，廠商可出面進(jìn)行全國(guó)的導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)，積累和傳授導(dǎo)購(gòu)技巧及經(jīng)驗(yàn)等，再用這些經(jīng)驗(yàn)去培訓(xùn)代理商手下的導(dǎo)購(gòu)員。

　　什么是渠道沖突

　　什么是渠道沖突？沖突是怎么來(lái)的？當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為與其渠道合作者的期望相反時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。其原因主要在于渠道成員間不相容的目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的不同理解，以及各自的領(lǐng)域沖突等。

　　銷售總監(jiān)每年出臺(tái)的銷售政策，當(dāng)在經(jīng)銷商年會(huì)上宣布后，立即遭到經(jīng)銷商的反對(duì)甚至抗拒，于是經(jīng)銷商與銷售總監(jiān)之間的沖突產(chǎn)生了。這就導(dǎo)致經(jīng)銷商失去對(duì)銷售總監(jiān)的信任，銷售總監(jiān)無(wú)法正常開展工作。

　　廠家推出的新產(chǎn)品不適合現(xiàn)有經(jīng)銷商、現(xiàn)有分銷渠道銷售，經(jīng)銷商拒絕銷售新產(chǎn)品，但廠家強(qiáng)制性要求經(jīng)銷商打款進(jìn)貨，于是經(jīng)銷商與市場(chǎng)部之間的沖突產(chǎn)生了。這就導(dǎo)致經(jīng)銷商不相信廠家開發(fā)的新產(chǎn)品，懷疑廠家開發(fā)新產(chǎn)品的能力。

　　廠家在未事先通知經(jīng)銷商的情況下，突然降低產(chǎn)品價(jià)格，導(dǎo)致經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品價(jià)格高，無(wú)法清倉(cāng)，經(jīng)銷商受到經(jīng)濟(jì)損失，于是廠商沖突產(chǎn)生了。這就導(dǎo)致廠商嚴(yán)重不互信。

　　廠家在未與經(jīng)銷商溝通的情況下，新開發(fā)了網(wǎng)上渠道，通過(guò)電子商務(wù)，面向全國(guó)銷售，且價(jià)格比實(shí)體店低，于是實(shí)體店成了樣板店，消費(fèi)者在實(shí)體店選擇產(chǎn)品，在網(wǎng)上下單購(gòu)買產(chǎn)品。經(jīng)銷商向消費(fèi)者提供了服務(wù)，而廠家享受了服務(wù)的利潤(rùn)，導(dǎo)致線上線下渠道之間的沖突，經(jīng)銷商紛紛關(guān)門離場(chǎng)。

　　大戶經(jīng)銷商享受了廠家給予的極低的折扣，產(chǎn)品紛紛低價(jià)竄貨到小經(jīng)銷商所在的銷售區(qū)域，導(dǎo)致小經(jīng)銷商原有的客戶認(rèn)為賺了他們過(guò)多的錢，紛紛要求退貨。小經(jīng)銷商欲哭無(wú)淚，對(duì)不起鄉(xiāng)親父老，關(guān)門離場(chǎng)。

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