價值鏈成本管理的意義

　　成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。有關成本管理的意義，歡迎大家一起來借鑒一下！

　　一、傳統(tǒng)成本管理存在的問題

　�。ㄒ唬┏杀竟芾砟Ｊ铰浜笃髽I(yè)發(fā)展的需求目前很多企業(yè)的成本管理方法存在很多缺陷，成本管理很大程度上依賴會計制度，將節(jié)約成本視作降低成本的基本手段，而對于成本習性和成本動因只是簡單認識；只是簡單設置成本管理部門及成本管理人員的職責，重點放在本企業(yè)的生產(chǎn)領域產(chǎn)品成本控制，對其他環(huán)節(jié)的成本分析重視不足，如采購、銷售，造成片面的成本管理。傳統(tǒng)成本管理模式很難滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須施行改革和完善，逐步跟上經(jīng)濟發(fā)展的節(jié)奏。

　�。ǘ�）對內(nèi)部價值鏈分析不明確雖然很多企業(yè)建立了系統(tǒng)的成本管理體系，但大多只是停留在了表面，公司職員沒有真正認識到成本管理應該做到什么程度，認為成本管理主要是財務的事情，將成本管理視為對財務數(shù)據(jù)進行簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。因此，仍然按照傳統(tǒng)的成本管理觀念，沒有深入分析生產(chǎn)過程中成本產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，不能準確的分配成本到價值鏈中，最終對成本分析和管理帶來很大的麻煩，甚至誤導管理層，不能對增長的成本及時作出反映和改進。

　�。ㄈ�）對行業(yè)價值鏈重視不足，成本控制較窄每個企業(yè)都處于一定的價值鏈中，價值循著價值鏈逐步實現(xiàn)，因此每個環(huán)節(jié)對本身企業(yè)都是至關重要的。目前很多公司的成本管理主要由財務部門和工程部門負責，缺少專門的戰(zhàn)略成本管理部門，無法從公司戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)上下游的成本管理，成本管理和公司戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。企業(yè)所處的價值鏈本身就是相互聯(lián)系的整體，只有整個鏈條進行良好的運作，價值鏈聯(lián)盟的企業(yè)才會有良好的發(fā)展。

　　（四）對競爭對手了解不足造成定位不準競爭對手作為市場的一部分，對其進行分析了解對企業(yè)占領市場具有重要作用。對競爭對手的分析也就是通過橫向的分析，將競爭對手成本價值鏈與企業(yè)的成本價值鏈進行對比，認清自身的優(yōu)勢和劣勢，進而重點進行改進。然而，很多企業(yè)缺乏專門對競爭對手的監(jiān)控體系，或者獲得的信息嚴重滯后，無法發(fā)生應有的作用。

　　二、價值鏈在成本管理中的運用

　�。ㄒ唬┙�立科學系統(tǒng)的現(xiàn)代成本管理模式加劇的企業(yè)競爭迫使企業(yè)不得不加強成本管理，擁有一套科學系統(tǒng)的成本管理模式對企業(yè)來說非常重要。為適應市場競爭的需要，有效進行成本管理，首先必須轉(zhuǎn)變成本管理的傳統(tǒng)理念，重視整個經(jīng)營循環(huán)過程的成本信息，全面了解、控制和改善企業(yè)成本；其次，建立系統(tǒng)的現(xiàn)代管理模式，即在新經(jīng)濟環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)目標成本和目標利潤設計最佳的產(chǎn)品，在適宜生產(chǎn)系統(tǒng)下，按照全面質(zhì)量管理的要求，以科學作業(yè)鏈進行產(chǎn)品生產(chǎn)，以作業(yè)成本法核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期理論和方法提供成本信息的一種成本管理模式。其不僅可以積極應對企業(yè)外部環(huán)境變化，還可以通過貫穿產(chǎn)品生命周期的全面成本管理，對生產(chǎn)經(jīng)營方案進行全方位管理。

　　（二）識別和明確企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)部價值鏈的成本管理主要是解決降低企業(yè)內(nèi)部成本的問題，如降低生產(chǎn)成本、存儲成本、管理成本等。從生產(chǎn)經(jīng)營流程到相關的輔助活動，企業(yè)內(nèi)部價值行為都是聯(lián)系一起的，總體目標是以最短的時間和最少的費用生產(chǎn)制造出產(chǎn)品。具體來說，是要企業(yè)通過分析確認單項價值活動來明確價值鏈，從價值鏈揭示成本信息，評估單項價值活動的成本對企業(yè)價值的貢獻程度。根據(jù)分析結果推進價值活動的優(yōu)化和相互協(xié)調(diào)，分攤單項價值活動的成本，準確定位到價值鏈中。對企業(yè)內(nèi)部價值鏈識別需要對企業(yè)組織結構、職能分工、內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)等進行明確細分。在將企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營歸類分析的基礎上，弄清價值鏈的結構。首先，對價值活動進行必要的分解和歸類，對競爭優(yōu)勢具有重大貢獻的類別予以分離出來，對成本競爭優(yōu)勢具有重要作用的活動還需要進行細分，不重要的則進行合并。如對于產(chǎn)品銷售，可以分解為營銷管理、促銷、廣告及銷售隊伍管理、銷售業(yè)務等，這樣有利于進行詳細的成本分析和控制。其次，將價值鏈的營業(yè)成本和資產(chǎn)分配到每項價值活動中，得到具有成本分布的價值鏈，通過分析各價值活動的成本，就可以找到成本改進的突破口。如果成本與價值活動具有明確的因果關系，可以直接分攤法進行分攤；如果是因果關系不能直接認定，但未來收益可以確認時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性進行分攤，如固定資產(chǎn)按受益期間計提的折舊，無形資產(chǎn)受益期間的攤銷等；如果是成本與價值結果兩個條件都不滿足，可以直接確認為當期的費用均勻分攤。現(xiàn)在的企業(yè)成本管理往往能夠抓住企業(yè)成本中的重要組成部分，但是那些所占比例不大而又處于增長狀態(tài)最終能影響企業(yè)成本結構的價值活動經(jīng)常被忽視。應用價值鏈成本管理模式，可以很好的發(fā)現(xiàn)和解決這一不足。

　�。ㄈ�）行業(yè)價值鏈分析，反映企業(yè)的戰(zhàn)略觀點企業(yè)在進行價值鏈分析時，僅僅對自身所處的價值鏈分析是不夠的，外部價值鏈的活動主體也是獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。行業(yè)價值鏈是將原材料開始到最終用戶產(chǎn)品形成所有價值活動和轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)視作一個整體聯(lián)盟看待，主要分為上游企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)及主要競爭者、下游企業(yè)三個部分。對于整個價值鏈來說，核心企業(yè)需要擔起構建價值鏈和優(yōu)化價值鏈的任務，注重企業(yè)與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的關系，不僅僅考慮本企業(yè)的利益，還要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益。核心企業(yè)需和價值鏈聯(lián)盟企業(yè)加強溝通和合作，實現(xiàn)良好的信息共享機制。核心企業(yè)通過搜集和利用價值鏈的信息，影響價值鏈聯(lián)盟的整體協(xié)調(diào)和運作，盡量減少上下游之間不必要的環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)雙贏。如與供應商進行良好的溝通與整合，探索降低成本的方法，可減少庫存，減輕價格上漲的不利影響；與下游經(jīng)銷商保持良好的溝通與合作，可以及時獲得市場反應，減少分銷成本，形成穩(wěn)定銷售渠道。但是企業(yè)外部價值鏈成本管理不一定要擴展為整個價值鏈聯(lián)盟，而是可以通過設定成本管理的原則、內(nèi)容、目標等來體現(xiàn)價值鏈的成本管理模式。例如森伯利公司，通過改變與供應商的合作方式，建立信息系統(tǒng)，改善與供應商的信息交換，成功地將價值鏈運用于供應鏈環(huán)節(jié)，降低了供應環(huán)節(jié)的成本。

　　（四）競爭對手價值鏈分析，準確定位競爭對手價值鏈分析主要目的就是了解對手的競爭優(yōu)勢，揭示企業(yè)和競爭對手的成本差異。通過分析比較，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，針對劣勢制定專門的策略，以減少與競爭對手的差距。競爭對手價值鏈分析包括分析和測算競爭對手的成本構成，成本水平，并與自身企業(yè)的成本進行比較。分析的基本步驟包括：第一、進行合法的調(diào)查，了解競爭對手的成本鏈情況，企業(yè)可通過對競爭對手價值鏈調(diào)查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本；第二、對競爭對手的價值鏈進行評估，分析其合理性和科學性，并對其中的成本優(yōu)勢準確定位到自身價值鏈中；第三、針對自身的成本略施制定改進方案，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。企業(yè)要想成功的進行成本管理，必須保證其成本領先于同行業(yè)的競爭者。綜上所述，因為傳統(tǒng)成本管理的局限，企業(yè)價值鏈下的成本管理給現(xiàn)代企業(yè)帶來一種新的成本管理模式。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，基于價值鏈分析的成本管理，從戰(zhàn)略層面、管理控制層面以及作業(yè)活動層面滿足了企業(yè)多元化目標的管理要求。通過全面分析企業(yè)成本的產(chǎn)生并將成本分配到價值鏈中，實現(xiàn)了對產(chǎn)品生命周期成本核算和管理要求，最終實現(xiàn)長期的成本競爭優(yōu)勢。

　　管理活動

　　管理的關鍵詞是“活動”；是什么活動？是協(xié)調(diào)的活動；是什么協(xié)調(diào)活動？是指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動；

　　不實施活動，就稱不上管理；

　　指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；

　　在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規(guī)定和落實成本管理職責、權限，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；

　　組織：職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業(yè)單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。“組織”是這些單位的總稱；

　　成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和權限，并動員、教育和激勵全體人員積極參與；

　　對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。

　　成本管理活動是整個一個大循環(huán)，并通過持續(xù)改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環(huán)。

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