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供應(yīng)鏈管理知識：價值鏈的作用和分析
企業(yè)經(jīng)營范圍、企業(yè)定位、技術(shù)價值評估都需要通過價值鏈的分析評價和選擇，要關(guān)注交易價值鏈、知識價值鏈、物質(zhì)價值鏈的作用，選擇合適的合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理。以下是小編整理的供應(yīng)鏈管理知識：價值鏈的作用和分析，希望對大家有所幫助。
一、價值鏈作用述概
從供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略角度分析，價值鏈的作用表現(xiàn)在：
1.用價值鏈確定企業(yè)經(jīng)營范圍
研究價值鏈中的成本/價值分布，對戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理有特別重要意義。如IBM公司主要控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)、裝配、市場開發(fā)方面，對元件生產(chǎn)和分銷有一些控制，而對售后服務(wù)幾乎不控制;Dell公司只對裝配、市場開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、售后服務(wù)控制，而對元件生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)不控制;Compaq公司主要控制裝配與市場開發(fā)，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)有些控制，而對元件生產(chǎn)、分銷、售后服務(wù)則很少介入。
2.用價值鏈幫助企業(yè)定位
企業(yè)從整個競爭環(huán)境出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，將價值鏈各環(huán)節(jié)定位在理想地點(diǎn)以獲取最大利潤。
在價值鏈中，生產(chǎn)原材料、零部件的企業(yè)屬供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，而生產(chǎn)最終用戶所需產(chǎn)品、分銷、售后服務(wù)等屬下游企業(yè)。一般上游企業(yè)提供較多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，它們的產(chǎn)品范圍窄，需求量大，為達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模常比下游企業(yè)應(yīng)用更多的自動化、連續(xù)化設(shè)備，因而具有資金密集的特點(diǎn)。由于資本投入多，若產(chǎn)量達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最低限度，就要影響獲利，對于這類企業(yè)有時情愿降價以擴(kuò)大銷售量，也不愿減少產(chǎn)量。下游企業(yè)是根據(jù)市場需求組織生產(chǎn)，產(chǎn)品品種繁多，更新?lián)Q代周期短。企業(yè)要根據(jù)價值鏈分析，選擇最佳定位。
3.用價值鏈評估技術(shù)價值
根據(jù)價值鏈理論，建立技術(shù)評價模型，評估貿(mào)易中的技術(shù)價值。價值鏈的計(jì)算是一件復(fù)雜的工程，需要收集各項(xiàng)活動各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。但通過價值鏈分析確實(shí)給企業(yè)管理決策提供重要依據(jù)。
從企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的角度分析，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶、股東、企業(yè)員工等利益集團(tuán)創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念可以從內(nèi)外兩個視角來理解，對外針對企業(yè)客戶的產(chǎn)品使用價值;對內(nèi)針對企業(yè)自身及其內(nèi)部流程等，產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)在特定時間、特定地點(diǎn)顧客支付的產(chǎn)品價款。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程一般可以分解為產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷，以及對產(chǎn)品價值形成起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(如產(chǎn)品的售后服務(wù)等)，或稱之為“增值作業(yè)”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價值鏈。
企業(yè)從事價值鏈活動，一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)，另一方面也需負(fù)擔(dān)各項(xiàng)價值鏈活動所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)在于，盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價格與價值鏈活動所耗成本間的差距(即利潤)。因此，從價值鏈分析的角度，進(jìn)行企業(yè)的供應(yīng)鏈管理必須分析企業(yè)的各項(xiàng)活動哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并進(jìn)一步判斷各項(xiàng)價值活動所創(chuàng)造的“利潤”空間，從而選擇價值活動。為此，需要仔細(xì)分析企業(yè)的價值鏈構(gòu)成。
企業(yè)價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動是涉及產(chǎn)品物流過程中的各種活動，可劃分為下圖所示的五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動，通過采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與各種具體的基本活動相聯(lián)系并支持整個價值鏈。
二、價值鏈的內(nèi)在分析
企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中進(jìn)行評價選擇，確定價值鏈活動的各結(jié)點(diǎn)(業(yè)務(wù)活動等)。同時要關(guān)注價值鏈的另外三方面：
一是交易價值鏈。業(yè)務(wù)外包(尋求合作伙伴)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一種選擇，企業(yè)價值增值業(yè)務(wù)外包必然會產(chǎn)生與其供應(yīng)商之間的交易行為。交易是企業(yè)獲得供應(yīng)商增值價值的基本方式，交易成本的高低則直接決定了企業(yè)是否進(jìn)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)外包。假設(shè)外包企業(yè)生產(chǎn)一個單位A產(chǎn)品的成本為C0，供應(yīng)商生產(chǎn)一個單位A產(chǎn)品的成本為C1，外包企業(yè)與供應(yīng)商成交一個單位A產(chǎn)品交易成本為C2，當(dāng)C2< C1- C0時，企業(yè)決定業(yè)務(wù)外包;當(dāng) C2 > C1- C0時，企業(yè)放棄業(yè)務(wù)外包。由此可見，交易成本的高低對價值供應(yīng)鏈的運(yùn)行有著十分重要的影響，上下游企業(yè)間的交易流已形成一條獨(dú)立的價值供應(yīng)鏈。
二是知識價值鏈。在供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中，知識流表現(xiàn)為各種形式的信息流動，例如：產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)獲得的是本企業(yè)產(chǎn)品與國內(nèi)外同行企業(yè)之間在品牌形象、定位、市場份額、生產(chǎn)技術(shù)等方面存在的異同情況以及一些具體數(shù)據(jù)，這些信息將傳遞給產(chǎn)品定位、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品傳播、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品儲運(yùn)、產(chǎn)品銷售等同一品牌價值鏈上的其它結(jié)點(diǎn)企業(yè)�？梢哉f，任何一個結(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程都必須要有特定的信息給予支撐，同時也通過自己的價值增值活動生產(chǎn)出一定質(zhì)和量的信息并傳遞給其上下游企業(yè)，這在客觀上形成了知識價值鏈。
三是物質(zhì)價值鏈。很多產(chǎn)品經(jīng)歷的價值增值是非實(shí)體的，如產(chǎn)品形象、文化、傳播、交易、儲運(yùn)、服務(wù)等表現(xiàn)為不同形式的信息活動、商務(wù)活動、物流活動，雖然沒有直接創(chuàng)造價值，但他們必須依附在實(shí)體產(chǎn)品介質(zhì)上如產(chǎn)品策劃方案、定單、轉(zhuǎn)帳支票等，實(shí)體產(chǎn)品價值和這些非實(shí)體的實(shí)體產(chǎn)品介質(zhì)在供應(yīng)鏈上的流動誕生了物質(zhì)價值鏈。
交易價值鏈、知識價值鏈、物質(zhì)價值鏈具有相對獨(dú)立性，卻是相互影響和作用，交織在一起的整體，形成價值鏈脈絡(luò)，需要供應(yīng)鏈管理在分析評價價值鏈過程中極其關(guān)注。
一般而言，每個企業(yè)總處在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的某一個或幾個環(huán)節(jié)，有時甚至跨越整個產(chǎn)業(yè)鏈，也有一些混合性的企業(yè)集團(tuán)可能跨越不同的產(chǎn)業(yè)價值鏈。從橫向看，行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)所在行業(yè)內(nèi)的同行企業(yè)、競爭者、合作中介、供、需、規(guī)則與管理等諸方所構(gòu)成的價值關(guān)系和環(huán)節(jié)總和。由于現(xiàn)實(shí)中各企業(yè)組織間聯(lián)系的復(fù)雜性與多重性，在分析產(chǎn)業(yè)行業(yè)價值鏈構(gòu)造時有可能出現(xiàn)兩個維度的價值鏈重疊的情況。
拓展：電商企業(yè)如何管理供應(yīng)鏈
在普通用戶的心目中，亞馬遜是一家很牛的電商企業(yè)。事實(shí)上，亞馬遜不僅是電商巨頭，同時還是一家卓越的物流公司。亞馬遜物流+自從2015年正式在國內(nèi)運(yùn)營以來，已經(jīng)獲得了部分電商企業(yè)的青睞，其中不乏網(wǎng)易考拉這樣的電商后起之秀。
可是你知道目前誰才是亞馬遜物流+國內(nèi)最大的客戶嗎？是云集微店，一家成立僅兩年的新型電商企業(yè)。據(jù)悉，它不但是亞馬遜物流+在國內(nèi)的最大客戶，同時也是順豐在物流倉儲合作上的最大客戶。電商企業(yè)選擇第三方作為物流供應(yīng)商，似乎都很難兼顧成本和質(zhì)量之間的平衡，但云集微店找到了自己的應(yīng)對管理之道，幫助業(yè)務(wù)快速做大，成為第三方物流服務(wù)商的最大客戶
物流是電商供應(yīng)鏈的核心部分
近年來，供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)概念逐漸深入人心，電商企業(yè)也不例外。早幾年前，京東能夠超越蘇寧成為數(shù)碼電器零售行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者，除了順應(yīng)了消費(fèi)習(xí)慣從線下向線上轉(zhuǎn)移的大勢之外，最重要也是最根本的一個因素就是供應(yīng)鏈管理能力的勝出。
2015年京東CEO劉強(qiáng)東在一次講話表示，京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天，而競爭對手的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍還停留在六七十天，其運(yùn)營效率高出一倍。如此看來，京東的勝出并不是單純的運(yùn)氣使然，而是綜合實(shí)力的體現(xiàn)。
企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)低意味著資金使用效率高，能以較少的資金完成更大體量的業(yè)務(wù)，這對于企業(yè)保持著健康的現(xiàn)金流尤為重要。很多企業(yè)不是死于虧損，而是在資金鏈斷裂下被迫關(guān)停。對于體會最深的是，我想當(dāng)屬那些曾經(jīng)風(fēng)光一時但最終突然陣亡的創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)然，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)低還意味著企業(yè)整體運(yùn)營成本遠(yuǎn)比對手低，而效率往往和效益掛勾。企業(yè)運(yùn)營成本低于同行業(yè)平均水平，說明其擁有較強(qiáng)的競爭力。
電商企業(yè)的供應(yīng)鏈中，沒有生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)但多了個配送環(huán)節(jié)，所以除了供應(yīng)商關(guān)系外，其核心基本就是倉儲、物流部分。在某種程度上，電商的供應(yīng)鏈甚至可以等同于物流管理，它也是決定每單履約成本的關(guān)鍵所在。特別是在快消品和生鮮類目表現(xiàn)得更為突出，每單履約成本一直居高不下，導(dǎo)致電商在這兩個領(lǐng)域的滲透率難以在短期內(nèi)快速提升。
近兩年迅速崛起的社交電商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。憑借其精選+特賣的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低至平均只有30天。這個數(shù)據(jù)處于電商行業(yè)前列，要知道沃爾瑪、亞馬遜的平均數(shù)據(jù)是40-45天，同樣也優(yōu)于前面京東的35天。當(dāng)然這個周轉(zhuǎn)天數(shù)，與云集的精選+特賣的銷售模式有一定的關(guān)系。但也不能否認(rèn)云集在供應(yīng)鏈上強(qiáng)大的管理能力，使得它能讓產(chǎn)品的動銷更快，運(yùn)營成本得以逐步下降。
物流管理對電商的重要性不言而喻，倘若無法管理好物流成本和服務(wù)質(zhì)量，電商企業(yè)就會陷入成本困境，或?qū)е掠脩舨粷M影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
物流之爭漸落幕，第三方已成為趨勢
關(guān)于電商采用物流自營還是第三方服務(wù)商孰好孰壞的爭議，由來已久。早年馬云嘲笑京東自營物流是個笨重業(yè)務(wù)，認(rèn)為自營物流模式走不遠(yuǎn)。但如今回過頭來看，正是劉強(qiáng)東獨(dú)排眾議而上的自營物流為京東構(gòu)建起了自己的核心競爭力，把京東帶到新高度。而阿里后來也積極推動了菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流項(xiàng)目，以另一種方式進(jìn)入了物流服務(wù)市場。
不過整體而言，電商企業(yè)采取第三方物流的比例還是更高。
原因也很簡單：一方面自建倉儲、物流前期投入很高，回報(bào)期又非常長，動輒上億、十?dāng)?shù)億甚至上百億的投資，不是一般企業(yè)能夠承擔(dān)得起。去年多家生鮮電商的倒閉，其中不少就是倒在大量資金投在自有物流之上而導(dǎo)致資金鏈斷裂。另一方面，雖然長遠(yuǎn)看可以降低成本，但前提是需要達(dá)到一定的規(guī)模，即建成之后也未必就一定能達(dá)到降低成本的預(yù)期。
舉個自建物流的失敗案例。生鮮電商美味七七在滬上投資了上萬平方米的中央倉庫，還自建全程冷鏈物流，同時在冷鏈車和零單配送之間建立了40個商鋪站點(diǎn)作為中轉(zhuǎn)站。大把的銀子砸上去，但業(yè)務(wù)體量卻遲遲跟不上，自建物流非但沒有成為提高競爭力的利器，反而成為壓垮自己的沉重包袱。
經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，社會分工推動了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且市場規(guī)模越大，分工程度越深。事實(shí)上，近年來電商市場的發(fā)展，也說明了這一點(diǎn)。以往，電商賣家通常以倉庫自建為主，只是把快遞配送分包給快遞公司。如今，隨著第三方倉儲物流服務(wù)商的產(chǎn)品和服務(wù)日益完善，越來越多的電商企業(yè)放棄了自建倉儲的重資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)而選擇第三方的整體解決方案。比如云集就是充分利用了第三方服務(wù)商的現(xiàn)有設(shè)施和資源，得以較低成本迅速在全國布局物流網(wǎng)絡(luò)，其現(xiàn)在全國擁有7個大倉，并將在今年拓展到10個，以更好地為用戶服務(wù)。這種輕資產(chǎn)模式的做法與美味七七的相反，而兩者的發(fā)展命運(yùn)也正好截然不同，美味七七在去年關(guān)停，而云集微店則步入了發(fā)展的快車道，現(xiàn)月營收突破了3億元。
即便是亞馬遜和京東等自營電商平臺，也開始逐步推動自有物流服務(wù)向社會開放。從短期來說是盤活閑置生產(chǎn)力，從長期來說是瞄準(zhǔn)物流服務(wù)甚至是全供應(yīng)鏈的龐大市場。
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