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績效激勵方案應(yīng)該如何設(shè)計

　　員工散漫慣了，我們應(yīng)該如何開展績效激勵呢?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效激勵方案設(shè)計方法，希望對您有所幫助。

績效激勵方案應(yīng)該如何設(shè)計

　　績效激勵方案設(shè)計方法

　　績效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的：員工取得一定的績效X，如果給予一定的激勵Y(可以是內(nèi)部激勵也可以是外部激勵，通常指外部激勵)，則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生，即新的績效X，連續(xù)的可持續(xù)的激勵Y可以不斷產(chǎn)生新的績效X，這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來表示，就是Y=F(X)和X=F(Y)兩個函數(shù)�？冃Ъ罘桨父嗟氖墙鉀Q第一個函數(shù)即Y=F(X)的問題。

　　績效X的表現(xiàn)形式

　　績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

　　從字面意義上講，績效是績和效的組合�？兙褪菢I(yè)績，是員工行為的結(jié)果，效及時效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態(tài)度。因此績效X的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績效和行為績效兩種：

　　1)結(jié)果績效：結(jié)果績效又可以分為工作量、相對工作量、分值三種表現(xiàn)形式：

　　工作量：是以工作的數(shù)量、貨幣金額做為基準(zhǔn)的，比如產(chǎn)量、銷售量、銷售額、利潤額、投訴次數(shù)、事故次數(shù)等等

　　相對工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等

　　分值：將工作量或相對工作量按照一定的規(guī)則折算為分值

　　2)行為績效：行為績效往往是不能量化的，因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進(jìn)行考核。轉(zhuǎn)化的方式主要有五種：

　　關(guān)鍵事件法

　　評定量表法：主要是五點量表、七點量表等

　　行為評定量表法：是關(guān)鍵事件法與評定量表法的結(jié)合，增加了更多的員工實例描述

　　360度反饋法

　　書面報告法

　　激勵Y的模型分類及選擇

　　激勵Y要針對不同的績效X，選擇不同的激勵模型，主要有：

　　1.計件工資制：獎勵系數(shù)一般是稱為計件單價，獎勵的程度往往是直線性強(qiáng)化模式，也可以是分層強(qiáng)化模式。

　　2.銷售提成制：獎勵系數(shù)一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。

　　3.利潤提成制

　　4.超額提成：一般是針對超工作量、超銷售額、超利潤或者節(jié)約的成本金額等按比例提成

　　5.積分制：類似于航空會員積分制，適合技術(shù)、研發(fā)類崗位的績效激勵設(shè)計，是一種長期的激勵方式，既可以用定量的指標(biāo)，也可以用定性的指標(biāo)。

　　6.團(tuán)隊獎勵方式：即通常意義上的二次分配方式

　　激勵F(X)的設(shè)計

　　激勵F(X)是激勵方式Y(jié)的具體實施規(guī)則，也是對激勵強(qiáng)烈程度的設(shè)計，主要有以下幾種形式：

　　1.直線型激勵：適用于激勵和績效之間是強(qiáng)線性關(guān)系的情況，比如計件工資制。激勵的強(qiáng)烈程度取決于斜率的'設(shè)計。直線型激勵又可以分為四種情況：

　　上不封頂，下不保底;

　　上不封頂，設(shè)定下限;

　　設(shè)定上限，下不保底;

　　設(shè)定上限，設(shè)定下限。

　　2.層級型激勵：激勵和績效之間也是線性關(guān)系，但是不是連續(xù)的線性關(guān)系，需要設(shè)定基準(zhǔn)線、將績效分成多個等級(比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等)，針對不同的等級設(shè)計不同的斜率或起始點。層級型激勵又可以分為強(qiáng)化獎勵型和強(qiáng)化懲罰型兩種

　　3.曲線型激勵：激勵和績效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線關(guān)系，比如指數(shù)型激勵常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計上。

　　4.等級/排名激勵(離散型激勵)：又可以分為個人排序法、小組排序法和強(qiáng)制分布法。

　　多指標(biāo)績效組合設(shè)計

　　對單一崗位或部門的績效指標(biāo)的選擇，往往不是單一的指標(biāo)，而是多個指標(biāo)的組合。常見的平衡積分卡BSC、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI方法也都是多個指標(biāo)的組合運用。

　　不論是定量的結(jié)果型績效指標(biāo)還是定性的行為績效指標(biāo)，都可以通過分值的轉(zhuǎn)換進(jìn)行多指標(biāo)組合設(shè)計，組合的方法主要有四種類型：

　　累加型

　　權(quán)重比例型

　　系數(shù)調(diào)整型：比如安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等的否決特性，就是系數(shù)調(diào)整型

　　混合型

　　績效考核周期的選擇

　　影響績效考核激勵周期的因素主要有：

　　1.行業(yè)特征：產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷售周期較短，則可以月度、季度考核，大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項目等周期長，則可以季度、年度或項目周期進(jìn)行考核。

　　2.職系特征：銷售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進(jìn)行考核，研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進(jìn)行考核，人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項目/任務(wù)周期。

　　3.職級特征：高層級管理人員考核周期一般較長，以季度、半年、年度為宜，低層級員工較短，以月、季度為宜。

　　開展績效激勵的方法

　　先看老板的格局和決心有多大。私營企業(yè)特別是小微企業(yè)，老板的格局氣度決定了公司的發(fā)展走向和戰(zhàn)略布局，績效工作的建立要順從公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)要求而設(shè)定，老板的認(rèn)識、決定和決心影響公司的績效考核工作定位定性和績效指標(biāo)的分解和定量工作。簡單而言，老板必須對公司戰(zhàn)略目標(biāo)做到心中大致有數(shù)、公司得起碼有個基本的年度發(fā)展計劃，才有可能做到績效考核有目標(biāo)、不盲目、指標(biāo)設(shè)計、能夠分解、可以實施、看見效果;

　　再看公司基本管理制度是否齊全，是否具備推行績效工作的基礎(chǔ)�？冃Э己斯ぷ魇且⒃诠净局贫纫�(guī)范齊全的基礎(chǔ)上的，缺乏相應(yīng)的制度體系的支撐，績效考核很難實行。對于新成立的公司來說，管理制度如果不是很健全和規(guī)范，在這種情況下，推行績效考核工作，很可能出現(xiàn)光考核難落實的情況，無法達(dá)到績效考核的目的。推行績效考核工作，不光是制定一個的績效考核方案和績效考核制度就能實行，相應(yīng)配套的《薪酬管理制度》、《員工獎懲制度》、《培訓(xùn)管理制度》等等都必須要具備和完善，新公司如果要推行績效工作，就要首先健全和完善公司的基本內(nèi)部管理制度，制定好部門工作職責(zé)、完善崗位說明書和梳理清楚工作流程，再來推行績效考核更符合實際;

　　推行績效考核工作先從公司管理層開始自上而下地試行。試行期內(nèi)公司方面激勵措施要多于處罰，盡可能多設(shè)計一些激勵指標(biāo)，讓出部分利益鼓勵員工適應(yīng)和配合績效工作推行，績效目標(biāo)要有可達(dá)到性和激勵性，能體現(xiàn)績效考核工資的目標(biāo)和目的.�？冃Э己酥笜�(biāo)的設(shè)定要結(jié)合公司年度目標(biāo)計劃和部門實際工作內(nèi)容，剛開始實行建議先以KPI指標(biāo)為主，盡量采用量化指標(biāo)、從5、6個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開始試行，視考核試行期完成情況和績效反饋情況，逐步修正調(diào)整，績效目標(biāo)分解到月、責(zé)任到人、獎罰跟進(jìn)�？冃ЧべY的設(shè)定要有一定的激勵性，不要簡單地從光考慮從原工資分離一部分進(jìn)行績效考核，這樣容易造成員工績效考核就是扣工資的想法。實行效考核最好是從上至下的推行，從公司管理層試點推廣，管理層比較容易統(tǒng)一認(rèn)識，推行阻力也相對較小，管理人員具備績效考核基本意識后，能夠主動帶動部門員工的績效工作認(rèn)識配合度;

　　制定一個績效推行試用期，邊推行、邊收集意見、邊調(diào)整修正。根據(jù)老板意見，HR先做出一個基本的考核方案和老板進(jìn)行溝通工作，老板大致同意后，再和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，進(jìn)行公司年度計劃分解和考核指標(biāo)的確定，最后在進(jìn)行績效工作的推廣、宣導(dǎo)、培訓(xùn)講解和理念灌輸工作，讓員工對此有充分的認(rèn)識。制定績效考核工作推廣試行期計劃，推行初期主要以統(tǒng)一意見、宣傳培訓(xùn)、灌輸意識和收集考核反饋意見為主�？冃Чぷ髟囆衅趦�(nèi)，從發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的角度出發(fā)，多以鼓勵和獎勵為主;和老板進(jìn)行溝通，最好能設(shè)立一個過渡適應(yīng)時期，該時期容許員工犯錯不加處罰，讓員工逐步適應(yīng)績效考核;

　　績效考核是公司內(nèi)部管理的基本工具，但不是唯一的激勵管理手段�？冃Э己瞬皇侨f能藥也不是魔法棒，對于員工個人思想境界問題、企業(yè)管理模式和手段、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素和公司發(fā)展戰(zhàn)略定位等問題不是簡單通過績效考核工作就能解決的，需要根據(jù)問題采取不同的調(diào)整手段。案例公司的銷售部門工作人員，可以采取多種激勵措施提高員工業(yè)績，實行薪酬激勵政策，以完成一定量的銷售工作任務(wù)為基礎(chǔ)，參考市場同類公司的工資水平，制定合理的具有一定競爭力的薪資策略，實行基本工資+階梯式銷售提成的薪酬激勵模式，鼓勵員工銷售工作激情;建立銷售團(tuán)隊管理模式，以管理團(tuán)隊業(yè)績?yōu)橹�，業(yè)績考核相互掛鉤，帶動個人業(yè)績的提升;

　　HR部門為銷售人員提供必要的后臺支持工作，幫助銷售人員提高銷售業(yè)績。在銷售渠道開拓、目標(biāo)客戶的培育、產(chǎn)品相關(guān)知識、員工士氣鼓舞、銷售技巧提高等方面做好培訓(xùn)工作，幫助員工開拓銷售渠道、提高銷售技巧，完成銷售業(yè)績。根據(jù)90后員工特點，尊重員工個性特長，找到員工個人價值和公司價值的結(jié)合點，給員工一個價值發(fā)揮的平臺和空間。

　　績效考核管理辦法

　　第一章總則

　　第一條適用范圍

　　本方案適用于除總經(jīng)理、副總經(jīng)理外的全體正式員工。

　　第二條考核目的

　　1、通過獎優(yōu)罰劣的手段，讓員工發(fā)現(xiàn)自身存在的具體不足，促使員工不斷改進(jìn)、不斷提高，進(jìn)而提升公司整體效益。

　　2、建立良好的價值評價體系，肯定員工的付出，使員工明確自身的責(zé)任和價值，讓員工有使命感，從而驅(qū)動員工發(fā)揮潛力、積極創(chuàng)造價值。

　　3、通過考核溝通，形成公司良好的上下溝通關(guān)系，建立暢通的溝通渠道。

　　4、為員工的加薪晉級提供重要的量化依據(jù)，公正公平，讓員工保持良好的精神狀態(tài)，提高員工工作積極性、主動性、工作效率和市場競爭力。

　　5、促進(jìn)各部門相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊合作精神，強(qiáng)化管理層的責(zé)任意識，提高管理水平，指導(dǎo)下屬提高工作效率和工作績效，保障組織高效運行。

　　第三條考核原則

　　6、以提高員工績效為導(dǎo)向;

　　7、定性與定量考核、個人與部門考核相結(jié)合;

　　8、多維度考核;

　　9、公平、公正、公開。

　　第四條考核用途

　　考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　10、績效工資基數(shù)的確定

　　11、年終獎

　　12、加薪(年度加薪及日常加薪)

　　13、崗位調(diào)動

　　14、評選優(yōu)秀員工

　　15、其他有涉及到考核的各項福利制度。

　　第二章考核組織管理

　　第五條公司考核小組職責(zé)

　　為有效推進(jìn)本考核方案，提高考核的公正、公平性，公司成立考核小組負(fù)責(zé)考核方案的組織與執(zhí)行�？己诵〗M由公司高管及各部門主管組成。

　　其職責(zé)如下：

　　1、負(fù)責(zé)制訂高管人員和各部門主管的考核細(xì)則;

　　2、最終處理員工考核申訴。

　　第六條考核小組辦公室職責(zé)

　　公司行政人事部是考核工作組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是考核小組辦公室，主要負(fù)責(zé)：

　　3、在各部門的協(xié)助下，進(jìn)行各崗位的職位分析，制訂員工考核管理制度的實施細(xì)則;

　　4、對各項考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢;

　　5、對考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰;

　　6、通報公司員工考核工作情況;

　　7、協(xié)調(diào)、處理員工考核申訴的'具體工作;

　　8、組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴(yán)格保密;

　　9、建立員工考核檔案。

　　第七條各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門主管職責(zé)

　　各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門主管作為考核工作的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：

　　10、本部門考核工作的整體組織實施及監(jiān)督管理;

　　11、提供部門考核數(shù)據(jù);

　　12、負(fù)責(zé)本部門員工考核評分，匯總、統(tǒng)計考核評分結(jié)果，報考核小組辦公室;

　　13、協(xié)調(diào)處理本部門員工的考核申訴;

　　14、本部門員工的考核結(jié)果反饋、績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計劃;

　　第三章考核方法

　　第八條績效工資基數(shù)

　　績效工資基數(shù)是用于計算員工績效工資的工資基數(shù)，2012年暫定績效工資基數(shù)為200元/月，個人績效工資及集體績效工資各占50%。根據(jù)目前公司現(xiàn)狀，暫按照扣分的方式，預(yù)計2013年績效管理推行穩(wěn)定后，按照以加分為主，扣分為輔的方式進(jìn)行全方面的考核。

　　第九條考核周期

　　考核周期為月度考核及年終考核，即12+1，考核時間為月度結(jié)束后十日內(nèi)完成。

　　第十條考核維度

　　根據(jù)目前公司的現(xiàn)狀，暫定目前部門主管的考核維度主要包括行為績效、管理績效及周邊績效三大方面，普通員工的考核維度主要包括行為績效、周邊績效兩大方面。各部門協(xié)助制定完善各部門的崗位分析后，方進(jìn)行考核。

　　第十一條指標(biāo)的權(quán)重

　　考核總分值為100分值，各大績效方面設(shè)置對應(yīng)的指標(biāo)，指標(biāo)總數(shù)量控制在10個以內(nèi)，指標(biāo)的權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評價時的相對重要程度。

　　第十二條考核記錄

　　考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標(biāo)和權(quán)重，由雙方討論認(rèn)可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標(biāo)充分了解，建立日�？己伺_帳，將考核內(nèi)容進(jìn)行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。

　　第十三條考核級別

　　被考核者根據(jù)個人績效和集體績效總分，評定為優(yōu)、良、合格、不合格四個等級，分值分別對應(yīng)90分(含)以上，80分(含)——90分，70分(含)——80分，70分以下。

　　第四章考核指標(biāo)體系及流程

　　第十四條考核指標(biāo)體系

　　考核指標(biāo)體系包括考核維度、考核內(nèi)容及指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重、指標(biāo)的定義及說明、計分規(guī)則以及數(shù)據(jù)來源等。

　　第十五條考核流程

　　考核流程包括以下幾個步驟：

　　1、確定考核指標(biāo)體系

　　制定崗位說明書、員工日常行為規(guī)范、文明禮貌用語后，由人事部制定考核指標(biāo)體系，與各部門討論確認(rèn)后發(fā)總經(jīng)理審批執(zhí)行。

　　2、收集資料，確定考核結(jié)果

　　考核周期結(jié)束后，各有關(guān)部門及被考核者提供考核期間的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料�？己巳颂顚憽犊冃Э己吮怼分锌己嗽u分部分。

　　3、統(tǒng)計匯總考核結(jié)果