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績效考核結(jié)果的應(yīng)用有哪些

　　績效考核是有效的管理工作，但是最終還是要將結(jié)果予以應(yīng)用的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核的應(yīng)用，希望對您有所幫助。

　　績效考核結(jié)果的應(yīng)用

　　第一種應(yīng)用，考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。

　　我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目�？己耸且龑�(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計(jì)一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項(xiàng)目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問題：第一，組織的目標(biāo)是什么;第二，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)他應(yīng)該做什么。

　　第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。

　　傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。通過績效考核要達(dá)到的第二個(gè)目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

　　第三種應(yīng)用，提供員工績效改善的建議。

　　一個(gè)員工的績效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個(gè)效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個(gè)員工態(tài)度的要素和影響一個(gè)員工能力的要素是不同的，影響一個(gè)員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個(gè)員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

　　第四種應(yīng)用，績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個(gè)依據(jù)。

　　企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個(gè)簡單的例子：這個(gè)部門就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會選擇誰呢?從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個(gè)計(jì)算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個(gè)數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報(bào)酬，一個(gè)是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個(gè)數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。

　　第五種應(yīng)用，績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。

　　現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識不足的補(bǔ)知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會提高企業(yè)競爭力。

　　績效考核結(jié)果應(yīng)用實(shí)施方法

　　首先針對人員的招聘和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標(biāo)，明確招聘目標(biāo)要求，使招聘工作有明確的方向;績效考核結(jié)果，一直是企業(yè)作為人才選拔的重要參考依據(jù)，這種以考核結(jié)果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現(xiàn)的主觀意識和盲目性。實(shí)際操作中，為避免績效考核中出現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果不準(zhǔn)確的問題，要采用一個(gè)較長考核周期的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行綜合考量。

　　其次是針對試用期員工考核，新員工進(jìn)入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個(gè)月，頭一個(gè)月考核內(nèi)容為：職業(yè)道德、企業(yè)文化和價(jià)值認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)融合度、基本工作能力、綜合素質(zhì);第二個(gè)月考核內(nèi)容為：專業(yè)知識、崗位工作能力、團(tuán)隊(duì)融合度、執(zhí)行力、工作量完成情況;第三個(gè)月，考核按照該崗位正式員工考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，績效考核結(jié)果為合格，綜合評定達(dá)到良好以上，可轉(zhuǎn)正。

　　再次是員工行為引導(dǎo)，每次考核完成后，各部門都要進(jìn)行一次考核總結(jié)會，對考核情況進(jìn)行一次分析總結(jié)。做考核目標(biāo)完成情況分析，引導(dǎo)員工工作按照公司制定目標(biāo)和部門目標(biāo)看齊，統(tǒng)一思想，達(dá)成一致，只要績效考核指標(biāo)制定合理，考核過程規(guī)范，通過績效考核結(jié)果，就能直觀反映出員工在現(xiàn)有崗位上的勝任情況�？冃Э己思饶軒椭鷨T工查找工作漏洞，也能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢和特點(diǎn)，合理制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，取長避短，按照員工特長進(jìn)行崗位調(diào)配，避免內(nèi)部人資浪費(fèi)，使員工更好地融合到公司發(fā)展中去;

　　最后是打造績效伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)的工作由部門經(jīng)理下達(dá)工作任務(wù)，員工遵照執(zhí)行這種單線溝通方式。通過績效考核結(jié)果，可以與員工進(jìn)行溝通，吸納員工對績效改善的意見和建議，探討出對績效改進(jìn)的方法結(jié)果。這樣員工對績效的改善的過程配合度更高。經(jīng)過與員工的共同探討，使員工明白部門經(jīng)理公司的目標(biāo)要求，然后按照這個(gè)要求去努力前進(jìn)。通過績效考核的結(jié)果，可以讓部門經(jīng)理與員工進(jìn)行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經(jīng)理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關(guān)系。

　　績效考核方法

　　實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

　　績效考核結(jié)果的運(yùn)用

　　組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于績效考核結(jié)果運(yùn)用的文章，歡迎閱讀。

　　一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)

　　這是德魯克的觀點(diǎn)，德魯克認(rèn)為知識型員工是為了目標(biāo)和成果而工作，一個(gè)員工想要得到好的發(fā)展，就必須把自己的工作和組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，未組織的目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)�？冃Ч芾硗ㄟ^績效計(jì)劃，對組織目標(biāo)進(jìn)行分解，并通過經(jīng)理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)達(dá)成一致!這是績效考核結(jié)果的第一種應(yīng)用

　　二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系

　　第二，幫助主管與員工建立績效合作伙伴關(guān)系。只有主管和員工成為績效伙伴，主管的`工作才能被有效分解，員工才能主動積極地完成自己的績效目標(biāo)，員工的績效提升了，主管的績效才能提升。現(xiàn)代的績效管理特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。而且我個(gè)人的觀點(diǎn)，不單主管要成未員工的績效合作伙伴，HR經(jīng)理也要成為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，直線經(jīng)理幫助直線經(jīng)理建立績效管理平臺，提供培訓(xùn)和咨詢，幫助直線經(jīng)理提升績效管理技能。直線經(jīng)理的績效管理技能提高了，他對績效管理的理解才到位，對員工的績效管理才更加有效。

　　三：提供員工績效改善建議

　　前面我們在績效診斷部分已經(jīng)講過，通過對員工的績效進(jìn)行診斷，確定員工績效不佳的原因，單純從員工個(gè)人角度講，績效不佳的原因主要是兩個(gè)方面，一個(gè)工作意愿，一個(gè)是工作能力。通過兩方面的分析，發(fā)現(xiàn)影響員工績效的因素，幫助員工改善績效，這個(gè)和我們前面的績效診斷結(jié)合一下，這里不再重復(fù)。

　　四：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)

　　1、這是對培訓(xùn)的兩種觀點(diǎn)：一是培訓(xùn)并非越多越好，有的企業(yè)也不做培訓(xùn)需求調(diào)查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關(guān)聯(lián)，很少有人關(guān)心，其實(shí)培訓(xùn)并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和員工的績效管理結(jié)合起來，績效考核結(jié)束了，通過績效面談和績效診斷，找出影響員工績效的原因，然后提出相應(yīng)的培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)才是原因急缺的，才會對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業(yè)和主管要注重培訓(xùn)的有效性而非數(shù)量。

　　2、原來，對師傅帶徒弟有誤區(qū)認(rèn)識，認(rèn)為師傅教會了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時(shí)候經(jīng)常留一下，最關(guān)鍵的哪個(gè)點(diǎn)不告訴，就和秘方一樣，你學(xué)會了大多殺，但是到這個(gè)時(shí)候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機(jī)會也少，一個(gè)企業(yè)呆一輩子�，F(xiàn)在不同，我們說，上下級之間師傅徒弟之間是績效合作伙伴，徒弟的績效組合在一起就是師傅的績效，如果徒弟的績效不提高，師傅的績效考核肯定會受影響，同時(shí)，只有當(dāng)徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠(yuǎn)也挪不了地方。

　　五：晉升、辭退的依據(jù)

　　績效考核結(jié)果經(jīng)過排名和能力態(tài)度考核結(jié)果的排名，當(dāng)兩者都落到紅色區(qū)域，這些人績效也好，能力素質(zhì)也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個(gè)區(qū)域，說明這些人也不錯(cuò)，非常優(yōu)秀，進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，落入藍(lán)色區(qū)域，這些比較扎實(shí)，繼續(xù)提升!落入左邊這個(gè)深藍(lán)色區(qū)域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進(jìn)時(shí)間和機(jī)會，幫助改進(jìn)。落入灰色區(qū)域，績效和能力素質(zhì)都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出

　　六：員工績效工資的分配和調(diào)整

　　這是大家最熟悉的一種應(yīng)用方式，當(dāng)考核結(jié)果出來以后，每個(gè)結(jié)果對應(yīng)一個(gè)績效系數(shù)，這些系數(shù)和績效工資掛鉤得出員工實(shí)發(fā)績效工資。

　　延伸閱讀：績效面談的十個(gè)原則

　　1、建立并維持彼此信賴

　　2、清楚地說明面談的目的

　　3、在平等立場上進(jìn)行商討

　　4、傾聽并鼓勵(lì)部屬講話

　　5、不要與他人做比較

　　6、重點(diǎn)在績效而非性格

　　7、重點(diǎn)在未來而非過去

　　8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重

　　9、勿將考核與工資混為一談