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績效管理中的激勵(lì)作用
當(dāng)前企業(yè)的競爭，歸根結(jié)蒂是人才的競爭。隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快和企業(yè)間競爭的加劇，人力資源越來越成為企業(yè)競爭的重點(diǎn)。企業(yè)要想在未來競爭中取得核心能力并保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，離開健全高效的激勵(lì)約束機(jī)制和人才選拔培養(yǎng)機(jī)制是不可想象的，而企業(yè)績效管理體系正是激勵(lì)約束機(jī)制和人才選拔培養(yǎng)機(jī)制賴以建立的基礎(chǔ)。
一、激勵(lì)的定義與作用
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。
激勵(lì)理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動力。以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。美國哈佛大學(xué)教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%～90%。
二、員工激勵(lì)中存在的問題
激勵(lì)形式缺乏針對性，不能滿足員工的需求。將“馬斯洛需求層次理論”運(yùn)用到激勵(lì)中，要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求;對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同。所以，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。
物質(zhì)與精神不能兼顧，薪酬激勵(lì)機(jī)制存在片面性。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。既不能只給物質(zhì)激勵(lì)，使人們忘記大目標(biāo);又不能超越歷史階段，只進(jìn)行精神獎勵(lì)。要在不斷滿足人們物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，不斷提高精神需要。人們對物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，在制定激勵(lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。
激勵(lì)僅考慮獎勵(lì)?，缺乏約束機(jī)制。必要的獎勵(lì)，能調(diào)動起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情。但很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
三、基于員工個(gè)性化差異的績效管理
(一)讓員工參與制定動態(tài)績效考核目標(biāo)，激發(fā)員工工作熱情
通過管理者與員工雙方共同分析和制定的切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅使員工增強(qiáng)了與企業(yè)共同發(fā)展的意識，增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)動態(tài)目標(biāo)上的共同責(zé)任，而且還可以促進(jìn)主管與員工的溝通�？己藰�(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)抓住關(guān)鍵指標(biāo)、避免繁瑣，盡量量化，并且考核期間應(yīng)可隨不可抗力等因素進(jìn)行調(diào)整，也就是動態(tài)的考核目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，促使員工個(gè)人利益和組織利益相一致。
(二) 加強(qiáng)績效溝通與反饋
績效反饋應(yīng)貫穿于整個(gè)績效管理的過程當(dāng)中，績效溝通是管理者與員工追蹤工作進(jìn)展情況，找到影響績效的原因和應(yīng)采取方法和措施的過程，績效溝通的方式有很多，如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報(bào)告、專門的溝通以及非正式的溝通等等。
正確反饋評估結(jié)果是決定整個(gè)績效評估是否有效關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，只有正確地對績效評估進(jìn)行反饋，并且正確地傳達(dá)企業(yè)對員工的期望，才能使企業(yè)和員工達(dá)到共同改進(jìn)和提高的目的。一般來說，年度或半年的績效評估結(jié)果應(yīng)由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)向其主管部門管理人員反饋，部門管理人員向其部門員工反饋，人力資源部在整個(gè)反饋過程中應(yīng)起到幫助、指導(dǎo)和監(jiān)督作用。
四、加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)在績效管理中的運(yùn)用
非物質(zhì)激勵(lì)，即以精神資源作為激勵(lì)手段，具體方式如表揚(yáng)、表彰、晉升、鼓勵(lì)、關(guān)懷、信任等等。非物質(zhì)激勵(lì)的方法主要有：情感激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、文化激勵(lì)、榜樣激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)的優(yōu)勢體現(xiàn)在：
1、滿足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論、ERG理論，在基本的生理安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的需要、成就的需要。榮譽(yù)的激勵(lì)將給員工產(chǎn)生更大的內(nèi)在的驅(qū)動力。
2、輻射的員工多。非物質(zhì)激勵(lì)更多的表現(xiàn)為公開的、透明的。在企業(yè)中的所有員工都可以感受到關(guān)懷與信任的力量。
3、節(jié)約經(jīng)營成本。不需要有太多的經(jīng)濟(jì)投人，反而促使員工積極性的提高。對于競爭日益激烈下的企業(yè)的生存環(huán)境來講，企業(yè)的利潤空間可以最大化。
4、塑造積極向上的文化氛圍。標(biāo)桿的作用、榜樣的力量對人的影響是無窮的，在這種環(huán)境下，所有的員工將積極投入到工作中，由此形成良性的循環(huán)。
五、愛立信中國公司績效管理實(shí)例
愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，但年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的關(guān)系。其薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補(bǔ)貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金，一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)。期股權(quán)的受益者一般為“對公司起關(guān)鍵性作用的員工”，而不是以職務(wù)高低論行賞。
愛立信公司工資圍著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。公司業(yè)績與員工工資沒有特別關(guān)系，但員工獎金與其成一定比例，但并非成正比例。獎金一般可達(dá)到員工工資的60%，對于成績顯著的員工，還有其他的獎勵(lì)辦法。
員工考核一般分為三種情況：可能存在5-10%的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以接受的;還有5%的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)，對于這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好，要馬上改進(jìn)。對于做得非常好的或者有突出貢獻(xiàn)的員工，如果還有潛能的話，就要提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù);對大部分做得不錯(cuò)的員工，公司會維持他們在原崗位繼續(xù)工作。
六、結(jié)語
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什么類型的企業(yè)都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進(jìn)來委以重任，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷激勵(lì)核心員工，提高他們對企業(yè)的歸屬感與忠誠度，把他們留住。核心員工對企業(yè)的忠誠度還與管理者心胸是否開闊，眼光是否長遠(yuǎn)有關(guān)系，如何激勵(lì)和留住核心員工對于企業(yè)的管理者來說是一項(xiàng)十分重要的工作。因此，管理者應(yīng)該在運(yùn)用好各種激勵(lì)政策的同時(shí)也要加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，使核心員工忠于企業(yè)。
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