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什么是戰(zhàn)略管理（通用12篇）
戰(zhàn)略管理是一種區(qū)別于傳統(tǒng)職能管理的管理方式。這種管理方式的基本內(nèi)容是：企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)一切活動，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點是制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略，制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，并在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，使它們之間形成并保持動態(tài)平衡。下面是小編帶來的什么是戰(zhàn)略管理，希望對你有幫助。
什么是戰(zhàn)略管理 篇1
一、基本內(nèi)容
戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。
從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)。而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg，et 1998)。什么是戰(zhàn)略管理?戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰(zhàn)略實施(Strategy Implementation)兩個部分。戰(zhàn)略管理首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關(guān)的能力及素養(yǎng)。
戰(zhàn)略管理包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理是一個不確定的過程,因為公司對于危險和機遇的區(qū)別有不同的理解。
戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關(guān)鍵點：
獨特的價值取向、為客戶精心設(shè)計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
二、核心問題
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計其實質(zhì)是圍繞著企業(yè)的三個核心問題進行細化設(shè)計的過程，這三個核心分別是：企業(yè)在哪里?企業(yè)去哪里?我們何時競爭(行動)?“企業(yè)在哪里”是指明晰企業(yè)的位置，我們的優(yōu)劣所在，我們?nèi)绾螐膹V泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務(wù)舉措�！捌髽I(yè)去哪里”是企業(yè)的未來發(fā)展方向�！拔覀兒螘r行動”指我們什么時間怎樣行動才能戰(zhàn)勝競爭對手，這需要企業(yè)詳細分析競爭對手以及獲取較高價值的各種策略手段，比如采用什么樣的新技術(shù)還是采用什么類型的增值服務(wù)項目等等
三、企業(yè)戰(zhàn)略的定義
縱觀不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。
廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。
狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：
戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。
戰(zhàn)略管理定義又可分為以下幾種類型：
1.計劃型戰(zhàn)略定義
2.模式型戰(zhàn)略定義
3.定位型戰(zhàn)略定義
4.觀念型戰(zhàn)略定義
四、戰(zhàn)略的影響
戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過程管理。
作用
重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
重視戰(zhàn)略的實施
日常的經(jīng)營與計劃控制
重視戰(zhàn)略的評價與更新
五、戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略管理趨勢
進入21世紀以來，動蕩的經(jīng)營環(huán)境動搖了企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對此又無能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來不可預(yù)測性、系統(tǒng)復(fù)雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論應(yīng)運而生。
“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論其實并不是一個體系化的理論，尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“后現(xiàn)代”，是因為在哲學(xué)和社會學(xué)中，“后現(xiàn)代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構(gòu)，后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論所強調(diào)的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應(yīng)急性、學(xué)習(xí)性、自組織性和自適應(yīng)性等特征，長松咨詢認為其主要觀點如下。
戰(zhàn)略的發(fā)展過程
現(xiàn)實的戰(zhàn)略往往不是理性和計劃的結(jié)果，而是不斷試錯的結(jié)果。環(huán)境的不確定必然導(dǎo)致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對策，這些應(yīng)試對策的逐步積累就形成了戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)企業(yè)的知識與經(jīng)驗無法應(yīng)對外部復(fù)雜環(huán)境時，不妨摸著石頭過河，從試錯中尋找解決方案。同時，既然外部世界如此復(fù)雜多變，高層管理者的主要職責(zé)不是程式化地制定戰(zhàn)略，而是管理組織學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)尤其是組織學(xué)習(xí)(Organizational Learning)，企業(yè)才能應(yīng)對不確定性，才能在一種漸進式的學(xué)習(xí)過程中創(chuàng)建出企業(yè)的戰(zhàn)略。新世紀以來的學(xué)習(xí)型組織理論進一步認為，只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)是不夠的，必須創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)，才能將企業(yè)打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續(xù)發(fā)展組織。
戰(zhàn)略是一種意圖
哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰(zhàn)略是一種意圖”著名論斷，越來越契合當(dāng)下的'經(jīng)營環(huán)境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺或愿望，并不具體明晰，當(dāng)然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰(zhàn)略也不可能給企業(yè)一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導(dǎo)航的“羅盤”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。
戰(zhàn)略是一個應(yīng)急過程
明茨伯格(H.Mintzberg)和沃特斯(J.Waters)指出，合適的戰(zhàn)略制定與決策過程，依賴于環(huán)境波動的程度，一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠給企業(yè)多種選擇，并配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。企業(yè)可以對這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時又能適應(yīng)市場上迅速發(fā)生的變化。為了提高應(yīng)急能力，企業(yè)應(yīng)該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應(yīng)”的組織。對于“自組織”的強調(diào)和推崇，成為1990年代后期許多企業(yè)管理論著的主要特征。這些理論徹底放棄了機械式的戰(zhàn)略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應(yīng)理論認為，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果都應(yīng)該和現(xiàn)實緊密相連;組織的自發(fā)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，可以使企業(yè)更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。
規(guī)劃模式
4C戰(zhàn)略模型[2] 由錫恩集團創(chuàng)始人姜汝祥博士提出并創(chuàng)立的，是一個探尋企業(yè)持續(xù)興盛的操作框架和模型,回答了如何使企業(yè)長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工?第二，如何在時間上讓業(yè)務(wù)獲得持續(xù)?第三，如何基于客戶價值戰(zhàn)勝競爭對手?第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力?
第一個C是Convergence――凝聚人心
具體內(nèi)容包括遠景, 核心價值觀和戰(zhàn)略目標 。
第二個C是Coordination――整合業(yè)務(wù)鏈
具體內(nèi)容為通過對三層業(yè)務(wù)鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來地業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排!
第三個C為Core business――集中核心業(yè)務(wù)。
具體內(nèi)容是以核心業(yè)務(wù)為利潤區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。
華恒智信-戰(zhàn)略性人力資源管理
華恒智信-戰(zhàn)略性人力資源管理
第四個C為Core competence――培養(yǎng)核心競爭力
具體內(nèi)容是以核心競爭能力為基點構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
人力資源管理體系的設(shè)計常因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同，組織發(fā)展階段不同，企業(yè)中人員能力現(xiàn)狀不同而不同，華恒智信在咨詢實踐中將其歸納為三種主要導(dǎo)向的人力資源管理體系：
1、基于能力的人力資源管理體系;
2、基于業(yè)績的人力資源管理體系;
3、基于角色/責(zé)任的人力資源管理體系。
六、戰(zhàn)略管理——創(chuàng)新三要素
興趣、企業(yè)組織力和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新精神是戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的三要素[4] 。
興趣
興趣是技術(shù)人員最重要的源泉，創(chuàng)新驅(qū)動主要源于興趣。要實現(xiàn)創(chuàng)新，就需要一批對這個行業(yè)非常有興趣的人，如果有了這樣一批優(yōu)秀的、有興趣的人，再為他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，就可以引領(lǐng)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為一種愉快的工作。這樣才會有永不枯竭的創(chuàng)新的動力。
企業(yè)組織力
企業(yè)組織力是組織驅(qū)動力，作為一個企業(yè)要發(fā)揮組織的驅(qū)動力。
首先，要明確創(chuàng)新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，科學(xué)合理的制訂產(chǎn)品的技術(shù)路線圖。企業(yè)要營造良好的創(chuàng)新的文化，激勵內(nèi)部人才進行創(chuàng)新活動。
領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新精神
領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動力，一個企業(yè)或一個領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新動力，主要源于他對事業(yè)無限的熱愛，以及對目標極高的追求。
如果一個企業(yè)要創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者就必須要有創(chuàng)新精神，并將這種創(chuàng)新的精神融入到企業(yè)各個方面當(dāng)中，建立創(chuàng)新的文化。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的生命線，是把企業(yè)做大做強做長的根本保證�！稇�(zhàn)略管理新思維》[5] 剖析中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的演變與功能、戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略運籌、國際戰(zhàn)略與中國的戰(zhàn)略環(huán)境分析、全球化戰(zhàn)略與中國企業(yè)的戰(zhàn)略機遇、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略設(shè)計、中國產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整與市場競爭戰(zhàn)略、何種戰(zhàn)略模式更適合中國企業(yè)、跨文化與企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)人性化戰(zhàn)略與心理管理、戰(zhàn)略制定的方法與實施方案。
什么是戰(zhàn)略管理 篇2
網(wǎng)絡(luò)的普及讓地球變成平的，全球眾多企業(yè)特別是跨國企業(yè)開始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場經(jīng)濟殘酷的競爭環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)都在思考如何生存下去，只有少數(shù)強大的企業(yè)在思考發(fā)展壯大，并開疆拓土，努力保持著基業(yè)常青。但這已成為一件非常困難的事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，就如同滄海一粟，隨風(fēng)飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。
哈佛商學(xué)院終身教授“邁克爾。波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵”。
也就是說，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué)，是否合理�；蛘哒f，企業(yè)能否實現(xiàn)高效經(jīng)營的目標，關(guān)鍵就在于對經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，如果經(jīng)營戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實際上是決定企業(yè)經(jīng)營活動的一個極其關(guān)鍵的和重要的因素。
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念
企業(yè)戰(zhàn)略（strategy）就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。整個戰(zhàn)略管理過程（strategic management process）是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。
當(dāng)前，全球眾多行業(yè)的競爭正在發(fā)生本質(zhì)上的變化，變化更加復(fù)雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創(chuàng)新、全面，以及由不斷變化著的環(huán)境條件產(chǎn)生的挑戰(zhàn)。邁克爾A。希特的戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略管理是由內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行等三個不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理進行分步研究。但是，在實際應(yīng)用中，這幾個步驟往往是同時發(fā)生的，或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng)造性的設(shè)計、應(yīng)用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應(yīng)該有足夠的彈性以適應(yīng)企業(yè)所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。
那么中國在戰(zhàn)略管理的推進中存在什么問題呢？據(jù)某調(diào)查機構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)管理者對戰(zhàn)略管理的重要性認識不足。這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略管理很不利，戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件，所以必須作好持久戰(zhàn)的準備！
二、如何正確分析內(nèi)外部環(huán)境，建立核心競爭力
1、外部環(huán)境對企業(yè)的影響
外部環(huán)境對公司的生存和成功至關(guān)重要，極大地影響著公司的成長和獲利能力。企業(yè)的外部環(huán)境分為三個層次：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及競爭環(huán)境。對于《京華時報》社來講，總體環(huán)境目前還是好的，國家在努力構(gòu)建和諧社會的進程中，需要社會輿論的支持和引導(dǎo)，作為一份在北京發(fā)行量第一的綜合報紙，經(jīng)過十年的耕耘，已頗具影響力；從行業(yè)環(huán)境來看，由于科技的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了諸如互聯(lián)網(wǎng)、有線電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產(chǎn)品變得越來越大眾化，人們生活消費習(xí)慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統(tǒng)的傳播媒介，處境已經(jīng)每況愈下，但在5—10年之內(nèi)還不會消失，而且在整個市場內(nèi)將會出現(xiàn)一報獨大的局面；從競爭環(huán)境來看，報紙屬于文化產(chǎn)業(yè)，客戶對已經(jīng)從心理接受的報紙具有一定的忠實度，相對來講，進入壁壘較高，競爭者數(shù)量有限，但已有的幾家同類型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。
2、核心競爭力
競爭是經(jīng)濟社會永恒的主題，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，競爭更是企業(yè)時時祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個企業(yè)都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個企業(yè)擁有的有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的'能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業(yè)在當(dāng)今殘酷的市場競爭下得以生存和發(fā)展�！毒┤A時報》作為人民日報主管的報紙，政治優(yōu)勢明顯，而且經(jīng)過時間的沉淀，已形成獨特的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，并深深影響著每一位讀者。
三、企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響
企業(yè)的戰(zhàn)略管理最重要的是在于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，這就要求企業(yè)在對敵我情況進行充分分析的前提下建立并維持競爭優(yōu)勢，從業(yè)務(wù)層、公司層乃至全球化范圍內(nèi)制定合適的戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化改革，規(guī)范化管理，戰(zhàn)略化經(jīng)營，多元化發(fā)展，只有這樣，企業(yè)才能在市場競爭中脫穎而出。具體說來采取以下幾種措施：
1、充分整合企業(yè)現(xiàn)有資源，構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢
企業(yè)在經(jīng)過一段時間的摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實的客戶群、良好的金融關(guān)系、完善的組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊。由于企業(yè)的各種資源和能力是沒有什么直接的聯(lián)系的，如果不經(jīng)過管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，并不能充分發(fā)揮這些資源的價值。在這種情況下，木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用，一些短板就制約著企業(yè)進一步發(fā)展。《京華時報》社現(xiàn)有的資源也非常的豐富，人民日報政治背景，十年來培養(yǎng)了大批忠實客戶的同時形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓(xùn)練有素、忠誠可靠的優(yōu)勝團隊，目前《京華時報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現(xiàn)有資源進行整合，就會使企業(yè)競爭優(yōu)勢進一步加強。
2、利用競爭優(yōu)勢，發(fā)展拳頭產(chǎn)品。
利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業(yè)夢寐以求的，但并不是所有的業(yè)務(wù)都可以為企業(yè)帶來可觀的利潤，根據(jù)2/8原則，一家企業(yè)80%的利潤將是由20%的業(yè)務(wù)來實現(xiàn)的，所以企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個或幾個利潤增長點，讓企業(yè)從中得到穩(wěn)定的、長久的利潤來源，正如李嘉誠所說：“一個公司要有至少一種產(chǎn)品，是就算天塌下來也能賺錢的�！碑�(dāng)然，這樣的產(chǎn)品可能會隨著時代的發(fā)展而不斷變化。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一種產(chǎn)品無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的需求時，它往往會開拓更多的領(lǐng)域、進入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的利潤。就《京華時報》社來講，報紙是我們生存發(fā)展之本，應(yīng)將大部分精力放在本報業(yè)務(wù)上，做精做強，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)市場的需求逐步發(fā)展手機報、電子報等新興媒體。
3、在保證拳頭產(chǎn)品的同時，進行多元化經(jīng)營。
人們常常把多元經(jīng)營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營風(fēng)險，避免因某個業(yè)務(wù)出現(xiàn)狀況而導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗。《京華時報》社立足本報業(yè)務(wù)，逐步向多元化，集團化邁進，先后成立多家子公司，向物流、影視等產(chǎn)業(yè)進軍。
4、密切關(guān)注市場，與時俱進，不斷創(chuàng)新。
每一種產(chǎn)品都有一定的生命周期，分別為導(dǎo)入、成長、成熟、飽和及衰退等階段。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)往往會贏得較高的利潤；但是在產(chǎn)品的衰退期，企業(yè)就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但作為新聞這一特殊“產(chǎn)品”，其本身是不存在衰退的，只不過由于科技創(chuàng)新，新的載體和傳媒渠道發(fā)生改變，這就要求報社必須及時轉(zhuǎn)變觀念，密切關(guān)注市場變化，與時俱進，不斷創(chuàng)新。
四、落實執(zhí)行力，保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施。
所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。公司制定的戰(zhàn)略再好，如果得不到有效的執(zhí)行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒有任何效果的，而落實執(zhí)行力的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，也就是公司高層管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力。希特指出：有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是成功應(yīng)用戰(zhàn)略管理方案的基礎(chǔ)。公司高層團隊需要相對穩(wěn)定，這樣更能夠保持戰(zhàn)略的持續(xù)性、穩(wěn)定性。
綜上所述，希特的《戰(zhàn)略管理》一書對《京華時報》社未來發(fā)展的指導(dǎo)意義在于，首先需要正確分析北京報業(yè)市場環(huán)境并對未來發(fā)展趨勢做出相應(yīng)的判斷，并充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹立牢固的市場影響力的同時，逐步開展多元化經(jīng)營。與此同時，繼續(xù)加強企業(yè)組織文化建設(shè)，確保企業(yè)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行，都能得到從公司高管到一線職工的一致認可并自覺落實。相信在人民日報社的領(lǐng)導(dǎo)下，在全體京華人的共同努力下，開拓進取，不斷創(chuàng)新，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)“百年京華”這一宏偉目標！
什么是戰(zhàn)略管理 篇3
經(jīng)過一個學(xué)期戰(zhàn)略管理課程的學(xué)習(xí)，我獲益良多�，F(xiàn)在總結(jié)一下我通過課堂對戰(zhàn)略管理課程內(nèi)容的認識。
首先我認識到了什么是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作�，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來的戰(zhàn)略概念就是指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗的說，戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。戰(zhàn)略的特征可以從以下幾個方面來歸納。首先，戰(zhàn)略必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)，具有全局性；第二，戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益，具有長遠性；第三，由于戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)，因此具有綱領(lǐng)性；第四，戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上，即戰(zhàn)略具有客觀性；第五，戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客，這也就是戰(zhàn)略的競爭性；最后，戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險，這也就是戰(zhàn)略的風(fēng)險性。
華為總裁任正非曾說，一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業(yè)需要有世界性的戰(zhàn)略眼光才能奮發(fā)圖強。那么，戰(zhàn)略為什么如此重要呢。這就談到了戰(zhàn)略的作用。首先戰(zhàn)略可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會導(dǎo)致盲目擴張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。
另外，戰(zhàn)略可以提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。而戰(zhàn)略就是一種遠見，戰(zhàn)略體現(xiàn)了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內(nèi)外部環(huán)境綜合判斷分析的基礎(chǔ)上所作出的對公司未來有重大影響的相關(guān)決策，一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略能夠反應(yīng)出管理團隊是否具有超凡的遠見卓識。蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰(zhàn)略就是決策，就是決定應(yīng)該去做什么。戰(zhàn)略性錯誤是不能犯的，一個戰(zhàn)略性錯誤可能導(dǎo)致整個企業(yè)全軍覆沒，整個人生一敗涂地。由此看來，戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。
而后我學(xué)習(xí)到了戰(zhàn)略的層次，即一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：公司總戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。第一層也就是公司總戰(zhàn)略層面，這決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對用戶、職工和社會的貢獻。總體戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事情”。該層次戰(zhàn)略注重全局性和長遠性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。第二個層面就是是事業(yè)部戰(zhàn)略，也稱為分公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略。事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，在公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。事業(yè)部戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，主要研究的是事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。它是決定如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。
它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進行競爭”這一問題。具體該層面戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或者一體化戰(zhàn)略等等。第三個層面的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它所回答的是“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場、服務(wù)等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。職能戰(zhàn)略一般可分為市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。
我們可以看到公司總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標，必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。
1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程�！皯�(zhàn)略管理”的基本過程有四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。在課程當(dāng)中我們主要學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定的過程。
戰(zhàn)略管理的第一步就是戰(zhàn)略分析，是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，可以確定公司可能選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，可以確定公司能做什么；要想在激烈競爭的`格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。
外部環(huán)境分析又包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。實踐中主要采用波特（M。E。Porter）的“五種力量模型”可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
內(nèi)部環(huán)境分析就是對企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。內(nèi)部分析中關(guān)于核心競爭力的內(nèi)容是非常重要的觀點。核心競爭力被認為是企業(yè)最重要的超額利潤源泉，即企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。
企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。因此，企業(yè)應(yīng)該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。
課堂中王老師非常重視戰(zhàn)略制定這部分內(nèi)容，也就是關(guān)于企業(yè)愿景和使命（Vision & Mission）、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇。
首先來看愿景。一詞的起源：愿景（Vision）這個概念早在20世紀80年代就出現(xiàn)在現(xiàn)代管理的思想中，管理大師加里？胡佛在他的著作《愿景》解釋說，愿景是人的一種意愿的表達，它概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值，是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠景。企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標；是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進的“燈塔”。一個清晰的、精心構(gòu)建的愿景為組織未來發(fā)展提供一幅前進藍圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進的方向；激動人心的戰(zhàn)略愿景能夠創(chuàng)造激情，激勵和激發(fā)員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細微末節(jié)的具體的事。
愿景的具體要求有以下幾方面。首先愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10—30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次戰(zhàn)略愿景要生動、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景，要能夠激發(fā)感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。其三愿景要生動簡潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流；避免陳詞濫調(diào)和空洞乏味。
戰(zhàn)略制定的另一個重要內(nèi)容就是使命。使命又稱為宗旨、綱領(lǐng)、目的或任務(wù)等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業(yè)（業(yè)務(wù)、任務(wù)）是什么”，它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。企業(yè)使命是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。
愿景與使命有很大的區(qū)別。愿景可以通俗理解為發(fā)展方向，主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫了企業(yè)的未來藍圖，指明企業(yè)的未來方向，對企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經(jīng)營范圍，就是回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”。使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)。使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)，找到企業(yè)生存和發(fā)展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡明，立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。
什么是戰(zhàn)略管理 篇4
關(guān)鍵詞：
企業(yè)戰(zhàn)略管理
摘要：
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是企業(yè)走向興盛的生命力。
1“企業(yè)”、“戰(zhàn)略”、“企業(yè)戰(zhàn)略”的淵源
企業(yè)是從事生產(chǎn)、運輸、貿(mào)易等經(jīng)濟活動的部門，企業(yè)的產(chǎn)生有力地推動了經(jīng)濟的發(fā)展，緩解就業(yè)壓力，而在金融危機的今天，企業(yè)是人們值得探究的學(xué)科。美國的管理學(xué)家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經(jīng)理的職能》一書中就道：“企業(yè)是一個物質(zhì)、生物、個人、和社會幾個方面因素構(gòu)成的綜合系統(tǒng)”。國外在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域中廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，是以美國學(xué)者安索夫的主要著作《企業(yè)戰(zhàn)略》的問世為代表的。
“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。
毛澤東同志對戰(zhàn)略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規(guī)律或軍事理論，都是前人或今人做的關(guān)于過去戰(zhàn)爭經(jīng)驗的總結(jié)”、“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)�！�
企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的'環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。
在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應(yīng)用于廣泛的領(lǐng)域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現(xiàn)總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)濟活動領(lǐng)域中，指導(dǎo)國民經(jīng)濟或某些主要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產(chǎn)物。在理論中常常以、僅僅用內(nèi)容相關(guān)的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學(xué)者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營的形勢，以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā)點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經(jīng)營》，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經(jīng)營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應(yīng)關(guān)系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經(jīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導(dǎo)地位，從而形成了以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。
2企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義及發(fā)展歷史
根據(jù)理論和企業(yè)界多數(shù)人的看法，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略制訂（或規(guī)劃開成）和戰(zhàn)略實施的過程，也就是企業(yè)在制訂和實施戰(zhàn)略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略初稿三個主要部分組成。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學(xué)者將其形成過程分為四個階段。
2.160年代：戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，他們重點論述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。從60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。
2.270年代：環(huán)境適應(yīng)理論流行70年代是環(huán)境適應(yīng)學(xué)源的年代。戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內(nèi)容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關(guān)注企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，即假設(shè)各種不同的市場環(huán)境，從而設(shè)計出各種不同的對策、措施來應(yīng)對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業(yè)核心能力。
2.380年代：產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業(yè)的研究來探索戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，尤其是解釋經(jīng)營業(yè)績與戰(zhàn)略及環(huán)境的關(guān)系，并認為業(yè)績是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調(diào)市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經(jīng)濟學(xué)、博弈論等紛紛被引入戰(zhàn)略理論。80年代后期，許多學(xué)者把研究重點放在了跨國企業(yè)經(jīng)營管理上。
2.490年代：資源基礎(chǔ)論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規(guī)，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰(zhàn)略與企業(yè)特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，繼而轉(zhuǎn)向?qū)ふ移髽I(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。80年代比較流行的產(chǎn)業(yè)理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經(jīng)濟全球化，技術(shù)信息化與知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新。即大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。
3企業(yè)戰(zhàn)略的類型與構(gòu)成要素
從企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所采用的途徑、手段來看，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種。
企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)。經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進行競爭或運行。
4企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、特點及作用
一個完整的戰(zhàn)略至少包含三個方面。
4.1為企業(yè)的經(jīng)營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，而不應(yīng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的附屬品。
4.2戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應(yīng)成為一種將企業(yè)各事業(yè)部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全企業(yè)協(xié)調(diào)一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，企業(yè)內(nèi)跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。
4.3對于成功的企業(yè)而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置企業(yè)資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下，自始至終采取協(xié)調(diào)一致的行動同樣至關(guān)重要。
企業(yè)戰(zhàn)略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領(lǐng)性、動態(tài)性、指導(dǎo)性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。
企業(yè)戰(zhàn)略可作為決策的支持；可作為協(xié)調(diào)和溝通的載體；可強化企業(yè)經(jīng)營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化；可推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工樹立新的經(jīng)營觀念；可提高員工對企業(yè)的責(zé)任心。戰(zhàn)略是成功的一個關(guān)鍵因素，是企業(yè)走向興盛的生命力。
參考文獻：
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3. 單鳳儒. 管理學(xué)基礎(chǔ). 北京：高等教育出版社，2003
什么是戰(zhàn)略管理 篇5
摘要:
本文通過SWOT分析，戰(zhàn)略環(huán)境分析，剖析雅虎。根據(jù)分析結(jié)果，提出了相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在解決雅虎發(fā)展過程中出現(xiàn)的種種問題。
關(guān)鍵詞:
雅虎 五力模型 戰(zhàn)略管理
對于雅虎來說，改進技術(shù)，重新調(diào)整競爭戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩。這種戰(zhàn)略的調(diào)整并非只是將重點放在簡單的網(wǎng)頁修改、增加服務(wù)內(nèi)容或者是收購兼并某個具有潛力的企業(yè)上。它必須尋找到一個生存的基本點，或者是一個新的開端，或者在已成熟領(lǐng)域成為王者。
一、SWOT 分析
機會/優(yōu)勢 威脅/劣勢
外部 1、社交網(wǎng)絡(luò)時代的到來
2、移動平臺時代的到來 1、Google、微軟在搜索行業(yè)的競爭
2、門戶模式的衰落
內(nèi)部 1、品牌優(yōu)勢
2、門戶網(wǎng)站的巨大流量和優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容提供團隊
3、搜索引擎市場15%左右的市場占有率 1、搜索技術(shù)劣勢
2、管理層流動頻繁
二、、雅虎戰(zhàn)略環(huán)境分析
1、外部環(huán)境
行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）
A、供應(yīng)商議價能力：雅虎提供的服務(wù)是信息，信息的供應(yīng)商是互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)過雅虎相關(guān)的技術(shù)處理，將整理好的信息呈獻給使用者�；ヂ�(lián)網(wǎng)是一個信息成本很低的平臺，因此雅虎獲得信息的成本相對較低。
B、購買者議價能力：互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)市場中，購買者即消費者擁有很強的話語權(quán)。由于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商眾多，提供的服務(wù)也各種各樣，所以消費者的選擇較多。雅虎面對購買者相對處于劣勢，它提供的服務(wù)并不具有專有性和獨占性。
C、新進入者的威脅：互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)門檻很低，大量相關(guān)企業(yè)依靠商業(yè)模式，甚至不需要核心技術(shù)就能夠進入該市場實現(xiàn)盈利。同時作為高新技術(shù)不斷更新的行業(yè)，有大量新創(chuàng)意新模式新技術(shù)的企業(yè)投身互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)，為消費者提供更加方便快捷的服務(wù)，嚴重威脅了雅虎并擠占其市場地位。
D、替代品的威脅：同一種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)往往有上百家企業(yè)競爭，提供的服務(wù)都具有相互替代的作用。比如雅虎的門戶信息功能在中國受到新浪的挑戰(zhàn)，其電子郵箱業(yè)務(wù)更是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們必有的服務(wù)，其搜索業(yè)務(wù)已經(jīng)遠遠落后于谷歌的搜索服務(wù)。
E、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭：雅虎面臨著極其嚴峻的挑戰(zhàn)和激烈的競爭。雅虎在涉及到的所有領(lǐng)域當(dāng)中都不再是領(lǐng)頭羊。其曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)搜索已被谷歌完全擊敗，郵箱業(yè)務(wù)與網(wǎng)易、新浪、Gmail等不分伯仲。同時，雅虎后來開發(fā)的answer功能、地圖功能等在其相關(guān)領(lǐng)域都屬于后進入者，沒有太多技術(shù)上的優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，在競爭中處于劣勢。
2、內(nèi)部環(huán)境
目前，雅虎由于競爭劣勢，已與微軟達成合作協(xié)議，雙方的交易將采用營收分成模式，而不是雅虎所希望的高首付模式。此外，雅虎將使用微軟的必應(yīng)搜索引擎。雅虎將無須再維護自己的搜索服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，從而節(jié)省巨額支出。但如果這樣，雅虎的核心競爭力將徹底消失，變成一家門戶網(wǎng)站，提供電子郵件和財經(jīng)服務(wù)。如果使用微軟必應(yīng)搜索引擎，雅虎將逐漸喪失價值，這直接表明雅虎過去幾年的戰(zhàn)略將徹底失敗。
三、雅虎的戰(zhàn)略選擇
1、公司層戰(zhàn)略
在本文中，我們認為雅虎公司可以從兩個方面考慮自己的公司層戰(zhàn)略，分別是多元化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略。
（1）多元化戰(zhàn)略
在目前的情況下，我們認為雅虎應(yīng)該選擇相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。最近雅虎與微軟的合作已經(jīng)充分證明其放棄了相關(guān)搜索業(yè)務(wù)，將在未來使用微軟的必應(yīng)搜索引擎。但是雅虎仍然有自己的優(yōu)勢，一是仍然占據(jù)著大量的搜索用戶，二是雅虎仍然是全球最大的門戶網(wǎng)站，有大量整合的網(wǎng)絡(luò)信息資源。這樣一來，雅虎既有市場上的基礎(chǔ)，又有大量網(wǎng)絡(luò)和用戶資源，可以向相關(guān)的兩個領(lǐng)域進行擴展。
一是向以社交為基礎(chǔ)的sns網(wǎng)站發(fā)展，開發(fā)新的模式，拓展新的應(yīng)用；二是創(chuàng)新拓展各種各樣的應(yīng)用以滿足消費者的不同需求，豐富應(yīng)用的品種，完善客戶體驗。
（2）合作戰(zhàn)略
合作戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)強強聯(lián)合的最佳方式，其操作成本低，實現(xiàn)了兩個企業(yè)之間的優(yōu)勢互補與資源共享，增強了彼此之間的實力。
除此之外，雅虎還應(yīng)該開展與更多企業(yè)的合作，包括一些相對較小的'企業(yè)。這種合作的成本最低，可以使雅虎尋找新的問題解決方案，獲得新的技術(shù)和支持，甚至收獲其它意想不到的資源。以此壯大自己，反攻谷歌。
2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)層策略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略等。對于雅虎來說，最重要的就是差異化和聚焦兩種戰(zhàn)略。
�。�1）差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是每一個優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商都在追求的。在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，只有通過差異化的戰(zhàn)略才能使自己的服務(wù)或產(chǎn)品脫穎而出，填補市場空白。這種差異化具體表現(xiàn)在：產(chǎn)品和服務(wù)的差異化；互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的創(chuàng)新；企業(yè)文化的差異化。
�。�2）聚焦戰(zhàn)略
雅虎因為處于和谷歌競爭的弱勢一面，行業(yè)中的大塊市場被谷歌和一些新興企業(yè)占據(jù)。在這種情況下，雅虎應(yīng)該首先施行聚焦戰(zhàn)略，專注某些市場縫隙形成市場機遇，以此為突破口實現(xiàn)雅虎的崛起。而除了搶占市場縫隙之外，雅虎還應(yīng)該專注于自己長期擅長的領(lǐng)域，利用技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢實現(xiàn)新的盈利增長點。
第一，挖掘市場縫隙，抓住細小的商業(yè)機會，利用一切資源在某一細小領(lǐng)域做到最好。
第二，專注于雅虎擅長的搜索、門戶分類、郵箱業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)服務(wù)。這些服務(wù)是企業(yè)成長和發(fā)展的基石。雅虎在這些領(lǐng)域有由于其他人的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗。這些業(yè)務(wù)做得更精，就能使企業(yè)走的更遠，發(fā)展的更好。
參考文獻:
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[2]圣何塞水星報《硅谷十大最有權(quán)勢女性：雅虎CEO位列第三》時間：2012年1月17日 ，作者：克里斯?奧布萊恩
[3]新浪科技《雅虎12月美國搜索市場份額繼續(xù)下降》2011年1月17日，作者：新浪科技
什么是戰(zhàn)略管理 篇6
摘要：文章通過利用多元化薪酬結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮激勵的組合作用，探索各種激勵方式有機結(jié)合的經(jīng)營者激勵機制，構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度，提高國有企業(yè)的競爭力。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源;薪酬管理;激勵;績效
一、我國國有企業(yè)薪酬激勵存在的問題
(一)薪酬水平偏低
我國國有企業(yè)經(jīng)營者的收入和他們的付出、承擔(dān)的責(zé)任及做出的貢獻相比，明顯偏低。國企經(jīng)營者不但承擔(dān)獲利的經(jīng)濟責(zé)任，更要承擔(dān)維護社會穩(wěn)定的政治責(zé)任，但是他們得到的僅僅是高于職工平均工資3倍-5倍的收入。企業(yè)之間的差距小，不管企業(yè)的規(guī)模怎樣，效益如何，經(jīng)營者的收入都相差無幾，企業(yè)界還存在“平均主義”、“大鍋飯”的現(xiàn)象。與國外的經(jīng)營管理者的收入水平相比，我國國有企業(yè)經(jīng)營管理者的收入水平更低，由于國有企業(yè)的經(jīng)營管理者的付出與獲得的利益極不對稱，有位企業(yè)家形象地說明這一現(xiàn)象：“我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們又有天下最貴的企業(yè)制度——大量虧損”。據(jù)了解，在以前的工資體系和分配制度下，國有企業(yè)技術(shù)人員的薪資比普通員工的工資高不了多少。
(二)薪酬激勵方式單一
多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金。有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予一次性獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善。而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索，單一的激勵方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。企業(yè)原有的優(yōu)厚福利待遇諸如住房、醫(yī)療、養(yǎng)老、子女教育就業(yè)等，以前由單位發(fā)放和實施，現(xiàn)在隨著改革的推進而逐步消失，技術(shù)人才雖有一技之長，但也趨同于普通員工，吃的是“大鍋飯”，拿的是平均工資，基本上沒有什么多元的激勵形式可言。而對經(jīng)營管理者，比較好的激勵形式主要有三種：年薪制、股權(quán)制、職務(wù)消費貨幣化。就目前我國試行的情況來看，年薪制試點比較受重視，也比較成功，在全國絕大部分省、市、區(qū)的大多數(shù)國有企業(yè)推廣。但其他如股票激勵推廣度遠不及年薪制，此外，職務(wù)消費貨幣化的試點更是少有試行。至于社會保障方面如退休金計劃、醫(yī)療保險、職務(wù)補貼等的激勵措施，一方面面臨著改革的調(diào)整，另一方面，也嚴重不足，達不到激勵經(jīng)營管理者的目的。
(三)經(jīng)營者收入分配不規(guī)范
經(jīng)營者收入分配的具體辦法尚不健全，以致不少經(jīng)營者，特別是許多國有大中型企業(yè)貢獻較大的經(jīng)營者，在收入分配上未得到應(yīng)有體現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾點：經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性;政府部門與企業(yè)經(jīng)營者之間的信息不對稱;經(jīng)營者收入的非貨幣化。
(四)薪酬激勵缺乏長期性
在我國經(jīng)營者的收入大都由工資加獎金構(gòu)成，或者年薪制。激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績。但是企業(yè)并購、重組及長期投資等給企業(yè)的影響是長期的，其效果要3-5年甚至更長時間才能體現(xiàn)出來，而當(dāng)年表現(xiàn)出來的是費用多收益少。如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。
二、我國國有企業(yè)薪酬激勵的建議和對策
(一)探索各種激勵方式有機結(jié)合的經(jīng)營者激勵機制
1、年薪制與期權(quán)制的有機結(jié)合。即從調(diào)整年薪制中基薪與風(fēng)險薪的比例入手，適當(dāng)加大風(fēng)險年薪的比重，在此基礎(chǔ)上引入期權(quán)概念，將風(fēng)險年薪的兌現(xiàn)與經(jīng)營者任期目標責(zé)任以及企業(yè)資產(chǎn)增值指標掛鉤。
2、年薪制與股權(quán)制的有機結(jié)合。可以采取將年薪制中的風(fēng)險薪部分以股權(quán)方式兌現(xiàn)，也可以采取股東在經(jīng)營者經(jīng)營績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，以獎勵股權(quán)的方式使經(jīng)營者成為公司股東來實現(xiàn)。
3、股權(quán)制與期權(quán)制的有機結(jié)合。經(jīng)營者持股的來源可以從公司發(fā)行新股、增資擴股、原股東轉(zhuǎn)讓等渠道獲得。其持股的取得可以一次性以現(xiàn)金購買，也可以引入期權(quán)概念，采取定價認購、分期付款的方式購買。
4、年薪制、股權(quán)制與期權(quán)制的有機結(jié)合。即根據(jù)經(jīng)營者實現(xiàn)績效的情況，適當(dāng)提高其風(fēng)險基薪的比例，并將凈增加的風(fēng)險基薪以股份和期權(quán)的方式支付，即一部分折合成企業(yè)股份，另一部分則以期權(quán)方式支付。
(二)實行激勵與約束相統(tǒng)一
1、建立有效的經(jīng)理人市場，經(jīng)營管理是專業(yè)性很強的活動，國有企業(yè)的經(jīng)營者不應(yīng)當(dāng)由政府部門指派或直接從政府部門中產(chǎn)生，而應(yīng)當(dāng)在經(jīng)理人市場上由企業(yè)和經(jīng)理人雙向選擇產(chǎn)生，這樣才能使稀缺的經(jīng)理人資源得到最優(yōu)化配置，同時研究一套嚴格的經(jīng)理人資格、資質(zhì)評鑒制度。
2、控制經(jīng)理人職務(wù)消費，由于國家對經(jīng)營者的監(jiān)督不力，經(jīng)營者事實上掌握著國有企業(yè)的控制權(quán)，從而導(dǎo)致了經(jīng)營者龐大的職務(wù)消費，這事實上形成了經(jīng)營者的“隱性收入”。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者報酬結(jié)構(gòu)多元化的同時，我們必須加強監(jiān)事會對經(jīng)營者監(jiān)督約束、建立職工代表大會對經(jīng)營者行為制約，并進一步嚴肅財務(wù)紀律，健全財務(wù)制度，以抑制不公平、不合理的經(jīng)營者職務(wù)消費。
3、改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強對經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)控。政府有關(guān)部門應(yīng)該把對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵權(quán)，下放給代表企業(yè)所有者的股東大會和董事會。通過董事會、股東會監(jiān)事會的激勵監(jiān)督作用，使經(jīng)營者的行為服務(wù)于所有者的'利益。從而在當(dāng)前外部監(jiān)督較弱的情況下，通過加強內(nèi)部監(jiān)督解決經(jīng)營者約束問題。
(三)建立科學(xué)合理的經(jīng)營者多元化薪酬結(jié)構(gòu)
現(xiàn)代公司制企業(yè)的經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)多元化的特點，既要包括固定收入(如固定工資)，也包括不固定或風(fēng)險收入(如獎勵、股票)等;既含有現(xiàn)期收入，也含有遠期收入(如股票期權(quán)、退休金計劃等)�？偟恼f來，我國國有企業(yè)經(jīng)營者較完整的物質(zhì)報酬內(nèi)容應(yīng)包括以下方面：
1、基本薪金。由于企業(yè)家相對于其他員工而言是一種最為稀缺的人力資本，所以按照多勞多得的原則，其薪金應(yīng)高于普通員工，但同時也由于經(jīng)營者的基本薪金在其所得的整個物質(zhì)報酬中占的比重較小，而且作為經(jīng)營者的固定收入，與一般員工的差別不宜太大，所以合理的企業(yè)家基本薪金體現(xiàn)為普通員工的3倍-6倍。
2、剩余索取。為了能對企業(yè)經(jīng)營者提供足夠的激勵，合理的薪酬契約安排應(yīng)包含企業(yè)經(jīng)營者對剩余索取權(quán)的部分擁有。這可采取年薪制的安排方式，也可采取股權(quán)、股票期權(quán)等長期激勵方式。只有這樣，才能排除經(jīng)營者人力資本供給的不確定性。其中，薪酬激勵的方式又可分為經(jīng)營管理者的薪酬激勵和技術(shù)人才的薪酬激勵。
(1)經(jīng)營管理者薪酬激勵：一是年薪制。年薪制一般包括基本工資和風(fēng)險收入。基本工資是對經(jīng)營者的經(jīng)營知識、管理能力和經(jīng)驗的積累和承擔(dān)的崗位職責(zé)的基本肯定，基本工資標準依據(jù)當(dāng)?shù)仄胀▎T工的基本平均工資水平和企業(yè)規(guī)模大小等因素來確定;風(fēng)險收入也叫效益工資是對經(jīng)營者超額完成當(dāng)期經(jīng)濟效益指標而提供的一種獎勵。二是股票期權(quán)激勵。一些研究者認為，期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)擁有的使管理者們按保證公司的長期興旺及為了工人和股東的福利的方式行事的最佳薪酬機制。我國也有一些上市公司如金蝶國際、長源電力、中國石化、深高速等相繼采用了股票期權(quán)或類似于股票期權(quán)的激勵形式，如股票增值權(quán)、業(yè)績股票等。
(2)技術(shù)人才薪酬福利。國有企業(yè)相對其他性質(zhì)的企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員占員工總數(shù)的比重很大，因此，對技術(shù)人員的薪酬福利激勵管理顯得尤為重要。一是技術(shù)人員的薪酬福利。對技術(shù)人員的薪酬模型設(shè)計主要有兩種方法：職稱評定法，即按照技術(shù)人員獲得的技術(shù)職稱和資質(zhì)等級給予相應(yīng)的薪酬;評聘分離法，打破職稱等級制度，建立適合企業(yè)需要的技術(shù)人員內(nèi)部層級關(guān)系的聘用制度。二是技術(shù)人員的股票激勵。企業(yè)對技術(shù)人才特別是急需的高科技人才可采取股權(quán)共享計劃，即將企業(yè)盈利的一定比例以技術(shù)股的名義劃歸技術(shù)人員(究竟是多少比例目前不可能有統(tǒng)一的標準，只能根據(jù)企業(yè)和技術(shù)人員的綜合情況進行權(quán)衡，確定技術(shù)的入股價格)。
三、結(jié)論
企業(yè)建立一個科學(xué)有效的經(jīng)營者薪酬激勵機制，就要進一步試行和完善企業(yè)管理人員和技術(shù)人與的年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等。利用多元化薪酬結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮激勵約束的組合作用，探索各種激勵方式有機結(jié)合的經(jīng)營者激勵約束機制，構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度。
什么是戰(zhàn)略管理 篇7
文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰(zhàn)略”還是“競爭戰(zhàn)略”。他對“競爭戰(zhàn)略”內(nèi)容的注釋也值得商榷。競爭戰(zhàn)略是對競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡單地用“定位”、“取舍”和“配稱”這三個方面來概括，雖然這種概括比戰(zhàn)略=定位的傳統(tǒng)觀念要先進得多。企業(yè)為了在競爭中獲勝，需要進行的整體性、長遠性、基本性謀劃是復(fù)雜的、易變的、個性的，簡單地用上述三個方面來概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣講究靈活機動，戰(zhàn)略無定式，其內(nèi)容沒有必要也沒有可能被簡單地概括出來。即使認為概括一下對幫助人們系統(tǒng)地理解“競爭戰(zhàn)略”不無好處，也應(yīng)該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱這是“完整的答案”。
有一個點需要指出：把“在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰(zhàn)略”的三項內(nèi)容之一，存在著邏輯方面的毛病。因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關(guān)系，而存在包涵關(guān)系的兩個方面的內(nèi)容是不能被并列的。
還有一個點需要指出：把搞好“配稱”即搞好各項運營活動之間的“關(guān)聯(lián)”，或“建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈”，視為“競爭戰(zhàn)略”的'三項內(nèi)容之一，也存在著邏輯方面的毛病。競爭戰(zhàn)略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰(zhàn)略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰(zhàn)略”的內(nèi)涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調(diào)了企業(yè)的“運營”與“戰(zhàn)略”的區(qū)別，在這里卻又把“管理”與“戰(zhàn)略”混淆了，實在令人費解。
什么是戰(zhàn)略管理 篇8
內(nèi)容提要：本文闡述了戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義，對傳統(tǒng)管理會計不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理和新制造環(huán)境的幾個方面進行了分析，提出了傳統(tǒng)管理會計必須進行革新，向戰(zhàn)略管理會計階段過渡以及戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略管理會計的觀點。同時分析了戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的不同之處，并對戰(zhàn)略管理會計的目標、主要內(nèi)容與基本方法進行了研究。
現(xiàn)代企業(yè)正面臨國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，尤其是在信息時代和管理現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為時時刻刻要涉及到戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理者確定戰(zhàn)略目標，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中相關(guān)因素的基礎(chǔ)上制定并實施達到目標的戰(zhàn)略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的過程中，應(yīng)充分運用戰(zhàn)略管理思想。
一、戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義
1.戰(zhàn)略管理可以為企業(yè)提出明確的發(fā)展方向和目標。企業(yè)管理者可以運用戰(zhàn)略管理的理論和方法，確定企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，制定實施戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)計劃，從而可排斥企業(yè)管理的短期目標，促使企業(yè)在全面了解預(yù)期的結(jié)果之后，采取準確的戰(zhàn)術(shù)行動以確保在取得短期業(yè)績的同時實現(xiàn)企業(yè)原定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向。
2.戰(zhàn)略管理為企業(yè)迎接一切機遇和挑戰(zhàn)創(chuàng)造良好的條件�，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變幻無窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來了壓力，又給企業(yè)帶來了意料之外的機遇和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理理論和方法有助于企業(yè)高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰(zhàn)，分析和預(yù)測目前和將來的外部環(huán)境，采取積極行動優(yōu)化企業(yè)在環(huán)境中的處境，使企業(yè)有能力迅速抓住機遇，減少與環(huán)境挑戰(zhàn)有關(guān)的風(fēng)險，更好地把握企業(yè)未來的命運。
3.戰(zhàn)略管理可以將企業(yè)的決策過程和外部環(huán)境聯(lián)系起來，使決策更加科學(xué)化和規(guī)律化。現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加動蕩不安。由于環(huán)境條件的復(fù)雜化，任何企業(yè)都將采取一定的措施來適應(yīng)。非戰(zhàn)略管理的企業(yè)，只能采取被動棗防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰(zhàn)略管理的企業(yè)則可采取進攻棗防御決策，通過預(yù)測未來的環(huán)境，避免可能發(fā)生的問題，使企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地掌握自己的命運。
二、戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略管理會計
�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)管理會計已不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要
1.不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。80年代以來，企業(yè)面臨的制造環(huán)境發(fā)生了很大的變化。在企業(yè)自動化方面，高級制造技術(shù)（AMT）、電腦輔助設(shè)計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學(xué)，包括各種新的管理觀念與技術(shù)，如：零庫存、慎選供應(yīng)商并保持良好關(guān)系以及全面質(zhì)量管理等。在這種環(huán)境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統(tǒng)制造環(huán)境相比，新制造環(huán)境改變了變動成本與固定成本的比例，企業(yè)的大部分成本在短期內(nèi)是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環(huán)境的革命引發(fā)了許多新的問題，例如：如何計算產(chǎn)品成本，如何評價企業(yè)自動化方面的投資，如何完善控制系統(tǒng)，如何完善業(yè)績評價指標使之激勵管理者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。而傳統(tǒng)管理會計對新制造環(huán)境的不適應(yīng)性主要有以下三方面：
（1）成本計算系統(tǒng)�，F(xiàn)有的成本計算系統(tǒng)提供的產(chǎn)品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應(yīng)制造環(huán)境的變化，而且限制了對這種變化的適應(yīng)。
�。�2）成本控制系統(tǒng)�，F(xiàn)有的成本控制系統(tǒng)中，標準成本差異分析在新制造環(huán)境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數(shù)制造費用與短期的業(yè)務(wù)量變動不具有相關(guān)性，所以傳統(tǒng)的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。
（3）業(yè)績報告系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環(huán)境下，企業(yè)的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發(fā)現(xiàn)之時或當(dāng)天就能取得相關(guān)的信息。此外傳統(tǒng)的業(yè)績報告中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。
2.不能適應(yīng)市場競爭的需要。傳統(tǒng)管理會計重點考慮的是成本問題。在當(dāng)今世界激烈競爭的環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務(wù)指標。與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的非財務(wù)指標如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統(tǒng)管理會計系統(tǒng)沒有能夠提供，這就會使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素
3.缺乏重視外部環(huán)境的戰(zhàn)略觀念。成功的企業(yè)管理戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)針對競爭進行戰(zhàn)略調(diào)整的財務(wù)和非財務(wù)信息。但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業(yè)競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務(wù)信息，那么無疑會提高管理會計的相關(guān)性。此外，超出會計主體范圍本身，聯(lián)系競爭者來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業(yè)銷售額、利潤和現(xiàn)金流量的相對變化，這對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來說更有意義。但是，傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。
�。ǘ⿷�(zhàn)略管理會計是管理會計發(fā)展的必然趨勢
在企業(yè)管理已發(fā)展到戰(zhàn)略管理的`階段，由于傳統(tǒng)管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應(yīng)的變革，使其過渡到戰(zhàn)略管理會計階段。戰(zhàn)略管理會計是為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略管理會計分析和提供與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的信息，特別是反映實際成本、業(yè)務(wù)量、價格、市場占有率、現(xiàn)金流量和企業(yè)總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。
戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計相比，其不同之處在于：
（1）戰(zhàn)略管理會計提供了超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業(yè)競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的重要目標之一，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于它所擁有的相對成本優(yōu)勢。在相同條件下，誰擁有了成本優(yōu)勢就擁有了競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略管理會計特別關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，重點搜集有關(guān)競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業(yè)管理者知己知彼，采取相應(yīng)的進攻棗防御措施，通過占優(yōu)勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業(yè)保持長久的相對競爭優(yōu)勢。
�。�2）戰(zhàn)略管理會計提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財務(wù)信息。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務(wù)信息，而戰(zhàn)略管理會計則大量提供了諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務(wù)信息。例如市場占有率，它是反映企業(yè)戰(zhàn)略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業(yè)競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流入量。
�。�3）戰(zhàn)略管理會計改進了評價企業(yè)業(yè)績的尺度。傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，而忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。實際上，企業(yè)利潤是否穩(wěn)定增長在很大程度上取決于企業(yè)相對的市場競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。即在“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”的條件下比較企業(yè)的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰(zhàn)略方案進行評價與決策。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務(wù)和非財務(wù)指標，利用戰(zhàn)略業(yè)績評價，以增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
�。�4）戰(zhàn)略管理會計提供了更及時、更有效的業(yè)績報告。當(dāng)今信息時代，多數(shù)企業(yè)都建立了信息系統(tǒng)，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統(tǒng)的操作和控制，來監(jiān)控各種資源的運用。電腦化的信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業(yè)績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發(fā)生的當(dāng)時或當(dāng)天就能提供相關(guān)的信息。信息技術(shù)的發(fā)展為改進信息的質(zhì)量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎(chǔ)，更易于取得時效性和相關(guān)性更強的信息。
由此可見，戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)運而生和發(fā)展已成為一種必然的趨勢，而且在現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施過程中起著越來越重要的作用。
三、戰(zhàn)略管理會計的目標
由系統(tǒng)論可知，正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。因此，應(yīng)首先明確戰(zhàn)略管理會計的目標。我們認為，戰(zhàn)略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
戰(zhàn)略管理會計的最終目標應(yīng)與企業(yè)的總目標具有一致性。傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素棗風(fēng)險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風(fēng)險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應(yīng)立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權(quán)衡風(fēng)險與報酬之間的關(guān)系。自本世紀中期以來，多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風(fēng)險因素，有利于社會財富的穩(wěn)定增長。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。
戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：
�。�1）協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標；
�。�2）協(xié)助管理當(dāng)局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；
�。�3）協(xié)助管理當(dāng)局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；
�。�4）協(xié)助管理當(dāng)局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。
四、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會計究竟包括哪些內(nèi)容，目前還沒有統(tǒng)一的說法。我們認為，目前戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下五個方面。
1.戰(zhàn)略目標的制定。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。公司戰(zhàn)略目標主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標。競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業(yè)應(yīng)在哪些市場競爭？要與哪些產(chǎn)品競爭？如何實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？其競爭目標是成本領(lǐng)先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？職能戰(zhàn)略目標所要明確的是，在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用，達到什么目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供高層管理者選擇。
2.戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動因，如存貨搬運次數(shù)；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)營多元化、全面質(zhì)量管理以及人力資本的投入。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜�。因此，從�?zhàn)略成本動因來進行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。
3.經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠信息的。因此，它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息的過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關(guān)的有用信息。為此，戰(zhàn)略管理會計在經(jīng)營決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業(yè)的產(chǎn)品成本、收入與銷售量呈非線性關(guān)系，固定成本變動及產(chǎn)銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系。其關(guān)鍵是應(yīng)用高等數(shù)學(xué)、邏輯學(xué)建立成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的數(shù)學(xué)模型與關(guān)系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關(guān)指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應(yīng)突破傳統(tǒng)的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設(shè)期內(nèi)，項目經(jīng)營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經(jīng)營期間隨著產(chǎn)品銷量的變化而變動的部分也考慮在內(nèi)，此時的現(xiàn)金流量與傳統(tǒng)的現(xiàn)金流量有所不同，其計算公式為：
第t年的現(xiàn)金流量=第t-1年銷售收入×(1第t年銷售增長率)×第t年銷售利潤率×(1-第t年所得稅率)第t年折舊額-(第t年銷售收入-第t-1年銷售收入)×(第t年邊際固定資產(chǎn)投資率第t年流動資金投資率)
將上述現(xiàn)金流量折現(xiàn)就可得出企業(yè)長期投資的預(yù)期凈現(xiàn)值。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4.人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓(xùn)方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
5.風(fēng)險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定的風(fēng)險。企業(yè)可能因冒風(fēng)險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風(fēng)險是共存的，報酬越大，風(fēng)險也越大。風(fēng)險增加到一定程度，就會威脅企業(yè)的生存。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)常考慮風(fēng)險因素。其對風(fēng)險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風(fēng)險。
五、戰(zhàn)略管理會計的基本方法
為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用，還須有一定的方法加以保證。戰(zhàn)略管理會計的基本方法主要有：
業(yè)成本法。80年代以來，為了適應(yīng)制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應(yīng)運而生。它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因棗成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標準。
2.競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：
�。�1）競爭對手是誰；
�。�2）競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；
�。�3）競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢；
�。�4）面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應(yīng)的。
3.預(yù)警分析。預(yù)警分析是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當(dāng)局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預(yù)警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機制運轉(zhuǎn)效率、職員隊伍是否穩(wěn)定等。
4.質(zhì)量成本分析。全面質(zhì)量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設(shè)計和制造系統(tǒng)的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術(shù)的巨大變化，適時制采購與制造系統(tǒng)應(yīng)運而生。在此系統(tǒng)下，為了使產(chǎn)品達到零缺陷，企業(yè)非常重視質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本分析是指從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設(shè)計、制造，一直到售后服務(wù)整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析方法。它主要分析質(zhì)量成本的四個部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。
什么是戰(zhàn)略管理 篇9
摘要：自20世紀80年代以來，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來，以取得長期持久的競爭優(yōu)勢為宗旨的戰(zhàn)略管理的觀念和技術(shù)越來越受到矚目，傳統(tǒng)管理會計面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)運而生。同時，作為決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理會計是幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略管理會計
一、管理會計產(chǎn)生的歷史回顧
作為向企業(yè)內(nèi)部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業(yè)管理縱深應(yīng)用的產(chǎn)物，是會計與管理綜合發(fā)展的結(jié)果。
20世紀初，生產(chǎn)技術(shù)突飛猛進，企業(yè)管理開始步入泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理時代。與此相適應(yīng)，新的會計觀念與技術(shù)方法，如標準成本制度、預(yù)算控制、差異分析等相繼出現(xiàn)，并在企業(yè)實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預(yù)算控制的著眼點是規(guī)劃和控制企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動，以控制會計為其核心內(nèi)容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產(chǎn)生，即以“標準成本計算制度”、“預(yù)算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學(xué)者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務(wù)管理入門》和《預(yù)算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應(yīng)該從對外提供信息轉(zhuǎn)移到對內(nèi)強化經(jīng)營管理方面。
自此以后，“主內(nèi)”的管理會計便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財務(wù)會計珠聯(lián)璧合，相輔相成，全方位地體現(xiàn)著現(xiàn)代會計的控制職能。
二、戰(zhàn)略管理――戰(zhàn)略管理會計的催生劑
20世紀30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場急劇擴大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率、源源不斷地提供低價的、標準的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業(yè)內(nèi)部控制性管理模式。與此指導(dǎo)思想相呼應(yīng)，傳統(tǒng)管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預(yù)算和控制，而且預(yù)算以短期預(yù)算為主；同時，管理會計局限于企業(yè)內(nèi)部，傾向于使用賬簿中已有的財會數(shù)據(jù)來看問題，并依據(jù)已發(fā)生的事件來解釋環(huán)境的變化，管理會計成了財務(wù)會計的“副產(chǎn)品”。
二戰(zhàn)后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業(yè)內(nèi)部管理與外部發(fā)展不適應(yīng)的種種問題全面暴露。如何解決企業(yè)持續(xù)生存和不斷發(fā)展，是傳統(tǒng)企業(yè)管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來，戰(zhàn)略管理的觀念和技術(shù)越來越受到矚目，傳統(tǒng)管理會計面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)運而生。
第一，全方位整體性與局部性。從戰(zhàn)略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰(zhàn)略管理會計要以企業(yè)的全局為對象，將視角擴大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活力。傳統(tǒng)的管理會計以企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部的各責(zé)任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結(jié)果，而不能將結(jié)果控制與過程控制相結(jié)合。
第二，時空的統(tǒng)一性與間斷性。戰(zhàn)略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標，因而需要戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。傳統(tǒng)的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。
第三，無限開放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競爭的加劇導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生，外部環(huán)境是戰(zhàn)略管理的著眼點，這就要求戰(zhàn)略管理會計將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統(tǒng)的管理會計立足于企業(yè)的內(nèi)部管理，致力于企業(yè)內(nèi)部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業(yè)自身的絕對數(shù)據(jù)，而不能指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位。
第四，動態(tài)性與靜態(tài)性。戰(zhàn)略目標的確定是和特定的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的，在環(huán)境發(fā)生變化時要做出相應(yīng)的調(diào)整，所以戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)管理。這就要求戰(zhàn)略管理會計也應(yīng)該采取動態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”，而且還應(yīng)該采取一些諸如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線法和價值鏈分析的方法。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是為了彌補傳統(tǒng)管理會計的缺陷而產(chǎn)生的，但這并非意味著傳統(tǒng)管理會計沒有存在的必要，戰(zhàn)略管理會計只是傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展和觀念的更新。傳統(tǒng)管理會計注重內(nèi)部管理，并從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰(zhàn)略管理會計則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結(jié)合是現(xiàn)代管理會計為適應(yīng)復(fù)雜多變客觀環(huán)境的必然發(fā)展趨勢”。
三、戰(zhàn)略管理會計――戰(zhàn)略管理的一種重要手段
作為決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理會計是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會計信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
戰(zhàn)略管理會計體系的內(nèi)容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業(yè)績的綜合評價等，每一部分都與戰(zhàn)略管理緊密相連，本文著重從環(huán)境分析和業(yè)績的綜合評價兩個方面分析其對戰(zhàn)略管理的作用。
（一）環(huán)境分析與戰(zhàn)略的制定和實施
環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的`發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至?xí)䦷盹L(fēng)險。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的當(dāng)今，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上決定著企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施不僅需要企業(yè)內(nèi)部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關(guān)的信息，而戰(zhàn)略管理會計正是基于戰(zhàn)略制定和實施的信息需要，充分關(guān)注環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的影響，通過實施環(huán)境分析，據(jù)以搜集相關(guān)的信息。
1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經(jīng)濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術(shù)因素，競爭因素。戰(zhàn)略管理會計對這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。如通過分析、判斷經(jīng)濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術(shù)進步既可以創(chuàng)造新的市場，產(chǎn)生大量新型的和改進型的產(chǎn)品，也使得現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)過時。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位及其競爭優(yōu)勢�？傊瑧�(zhàn)略管理會計必須根據(jù)企業(yè)特點及其所在的行業(yè)特點，關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀環(huán)境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)上。
2、內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境就成為企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的可控變量。戰(zhàn)略管理會計對內(nèi)部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對于競爭者的長處與短處，并將企業(yè)的長處與短處與外部環(huán)境的機會與威脅聯(lián)系起來，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動態(tài)的資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是通過一系列的作業(yè)實現(xiàn)的，作業(yè)的推移，同時也表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價值。而戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈相聯(lián)系的外部作業(yè)鏈的統(tǒng)籌，來實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)換能力的優(yōu)化。通過對作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結(jié)合自身資源、能力和競爭能力的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領(lǐng)域擁有增加價值的潛力。
�。ǘI(yè)績評價與戰(zhàn)略的制定和實施
戰(zhàn)略制訂是一種思維過程，而戰(zhàn)略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業(yè)面臨的外部及內(nèi)部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會導(dǎo)致思維與行動的不協(xié)調(diào)，當(dāng)二者的偏離太大時，企業(yè)則應(yīng)該重新制訂戰(zhàn)略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰(zhàn)略業(yè)績的評價才能完成。
戰(zhàn)略業(yè)績評價是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標和標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及其結(jié)果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現(xiàn)既定目標過程中已取得的進展。
戰(zhàn)略平衡積分卡是業(yè)績評價的一種有效手段，主要通過由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務(wù)層面的業(yè)績評價。財務(wù)評價主要從收入增長、成本降低和資產(chǎn)利用三個方面展開，根據(jù)企業(yè)的實際數(shù)據(jù)和行業(yè)的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業(yè)績評價。在以市場為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略中，只有與顧客保持長期良好的合作關(guān)系并不斷拓展新的市場，企業(yè)才能得以持續(xù)發(fā)展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業(yè)產(chǎn)品的青睞度，進而評價企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。第三，內(nèi)部經(jīng)營過程層面的業(yè)績評價。單純地控制和改進財務(wù)業(yè)績很難使企業(yè)在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而戰(zhàn)略平衡計分卡把對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的考核指標定位在創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)上，正好體現(xiàn)了這種要求。具體的評價指標主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率等。第四，學(xué)習(xí)與增長層面的業(yè)績評價。戰(zhàn)略平衡計分卡所強調(diào)的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應(yīng)不斷地進行新技術(shù)、新知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時代發(fā)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取信息；設(shè)立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓(xùn)次數(shù)、信息系統(tǒng)更新程度等。
由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內(nèi)部業(yè)績指標，既強調(diào)了結(jié)果，也對結(jié)果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果�？傊�，平衡計分法引入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織內(nèi)更明確，便于聯(lián)系企業(yè)部門、個人的目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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什么是戰(zhàn)略管理 篇10
一、資源論
1984年沃納菲爾特的“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”的發(fā)表意味著資源論的誕生。資源論的假設(shè)是：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。資源論的基本思想是把企業(yè)看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的優(yōu)勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發(fā)展并在90年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)外部關(guān)系，將復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業(yè)，難免以偏概全。
二、鉆石模型
1990年，波特提出鉆石模型，可以說是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略理論的綜合分析。波特認為生產(chǎn)要素，需求條件，支持產(chǎn)業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與競爭狀態(tài)這四大要素創(chuàng)造出國家環(huán)境，企業(yè)在其中誕生并學(xué)習(xí)如何競爭。波特還分析了政府，社會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業(yè)競爭優(yōu)勢的`影響，并進一步指出在國家經(jīng)濟中，鉆石體系會形成產(chǎn)業(yè)集群，其內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)之間形成互助關(guān)系。ピ誒史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據(jù)他們的產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)，分成幾個不同的競爭優(yōu)勢階段，這些階段就是該國經(jīng)濟發(fā)展的詳細過程。每個階段所強調(diào)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略都不同，就連政府的產(chǎn)業(yè)政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷四個階段，即生產(chǎn)要素導(dǎo)向階段、投資導(dǎo)向階段、創(chuàng)新導(dǎo)向階段和富裕導(dǎo)向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據(jù)他們的產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)，分成幾個不同的競爭優(yōu)勢階段，每個階段所強調(diào)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略和政府的產(chǎn)業(yè)政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現(xiàn)進行了詳細的分析�？梢钥闯霾ㄌ氐你@石理論是對早期企業(yè)內(nèi)外部分析戰(zhàn)略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內(nèi)容。
三、平衡計分卡
在此階段，基于企業(yè)內(nèi)部制度分析戰(zhàn)略管理理論也開始出現(xiàn)，表現(xiàn)為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基于企業(yè)績效評價的戰(zhàn)略理論，因而可以將這個理論看作是基于企業(yè)內(nèi)部管理制度的戰(zhàn)略理論。由于傳統(tǒng)單純的財務(wù)指標評價不能全面反映企業(yè)績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內(nèi)部程序（流程）及組織的學(xué)習(xí)和能力提高三套績效測評指標來補充財務(wù)測評指標。
四、關(guān)于企業(yè)社會關(guān)系的理論
企業(yè)社會關(guān)系是與企業(yè)社會資本概念相聯(lián)系的一個概念。盡管企業(yè)社會關(guān)系更多的源于企業(yè)外部環(huán)境，但它確實不同于一般企業(yè)環(huán)境分析。二者的差別在于，企業(yè)可以或能夠在一定的程度上，協(xié)調(diào)整合甚至管理控制其社會關(guān)系；但對于環(huán)境來說，企業(yè)則無法或難以進行協(xié)調(diào)整合，更談不上管理了。從企業(yè)社會關(guān)系方面看，一個企業(yè)既要處理好企業(yè)內(nèi)部組織與組織、人與人、組織與人之間的關(guān)系，又要處理好與競爭對手、供應(yīng)商、客戶互補生產(chǎn)商、潛在生產(chǎn)商、政府、企業(yè)協(xié)會、大學(xué)、研究所、社區(qū)及其它組織間的關(guān)系，從而使企業(yè)社會資本最大化。
五、博弈論
博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當(dāng)一個主體，如一個人或一個企業(yè)的選擇受到其他人、其他企業(yè)的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業(yè)的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰(zhàn)略、結(jié)果、均衡等。博弈論與戰(zhàn)略決策問題有著直接的聯(lián)系。ヒ圓┺穆畚基礎(chǔ)來研究戰(zhàn)略問題，特別強調(diào)對競爭對手的行動的研究，強調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略制定要考慮對手的可能反映，要根據(jù)對手的反映或可能的反映來不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略和行動，以達到擊敗對手或至少領(lǐng)先于對手的目標。在傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)所謂的寡頭壟斷產(chǎn)業(yè)中，博弈論的思想在戰(zhàn)略制定中的運用已很廣泛。
六、組織理論中的新制度主義的觀點
以資源為基礎(chǔ)的觀點，并沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業(yè)間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如，企業(yè)傳統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業(yè)間長期的差異。以資源為基礎(chǔ)的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業(yè)是如何做出或未做出理性的資源選擇來追求經(jīng)濟回報的。決策的制度背景在個人、企業(yè)以及企業(yè)外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這里的制度背景即是指規(guī)則、準則和圍繞著經(jīng)濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業(yè)獲得經(jīng)濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準則、習(xí)慣以及對傳統(tǒng)的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業(yè)的層次上，公司文化、共享的價值觀系統(tǒng)和政治程序，以及在企業(yè)外部，政府壓力、工業(yè)聯(lián)盟和社會制約（規(guī)則、準則、產(chǎn)品質(zhì)量標準、職業(yè)安全、環(huán)境管理）等都影響著資源的選擇及戰(zhàn)略決策。テ�、又x戰(zhàn)略觀
進入新的世紀后，少數(shù)學(xué)者意識到戰(zhàn)略管理理論叢林中絕大多數(shù)理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學(xué)者提出了有機戰(zhàn)略觀。有機戰(zhàn)略觀將戰(zhàn)略看作是一個適應(yīng)性協(xié)調(diào)過程，引入了“組織-環(huán)境-戰(zhàn)略-績效”（OESP）綜合理論模型，展現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的一個有機模型。有機戰(zhàn)略觀戰(zhàn)略領(lǐng)域有三個核心問題：戰(zhàn)略的概念、將戰(zhàn)略與其它結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的因果模型、戰(zhàn)略管理和選擇模型。在戰(zhàn)略的概念中，強調(diào)戰(zhàn)略就是公司目標和行動以及公司內(nèi)部屬性與外部環(huán)境在時間和空間上的相互協(xié)調(diào)一致。チ磽猓進入新的世紀，戰(zhàn)略管理理論加強了對人的重視，表現(xiàn)為企業(yè)家戰(zhàn)略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業(yè)家精神、思維和行動的人（戰(zhàn)略家），并努力發(fā)揮整個公司員工企業(yè)家精神。以企業(yè)家精神為特征的公司是以異質(zhì)的企業(yè)家人力資本和企業(yè)家智力資產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)新，破壞均衡，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢和顯著的業(yè)績。企業(yè)家戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)內(nèi)部基于人的要素考慮的戰(zhàn)略理論。[摘要]隨著科技的迅猛的發(fā)展，客觀要求企業(yè)通過提高自身的能力，全面考慮企業(yè)內(nèi)部要素和企業(yè)外部環(huán)境要素，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在這種背景下，基于企業(yè)內(nèi)部分析和企業(yè)內(nèi)外部綜合分析的戰(zhàn)略理論得到了進一步的發(fā)展。本文對資源論、鉆石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰(zhàn)略理論進行了探討。
[關(guān)健詞]企業(yè)戰(zhàn)略理論多種范式
什么是戰(zhàn)略管理 篇11
著名的管理會計學(xué)家、美國圣地亞哥州立大學(xué)的CheerChow教授在1999年上海中國會計學(xué)博士生聯(lián)誼會上曾說：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務(wù)會計�！爆F(xiàn)代企業(yè)要保持長期穩(wěn)定發(fā)展，必須要有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統(tǒng)，近十多年來，管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，產(chǎn)生了新的戰(zhàn)略管理會計。深入研究戰(zhàn)略管理會計，對完善和應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計促進企業(yè)價值管理有重要的現(xiàn)實意義。
一、戰(zhàn)略管理會計的涵義
戰(zhàn)略管理會計最早是由英國學(xué)者Simmonds于1981年在“有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理會計”一文中提出來的，是指用于構(gòu)建于與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析。之后，他又強調(diào)了管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性，特別是企業(yè)相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應(yīng)多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。而企業(yè)管理和會計界的學(xué)者對戰(zhàn)略管理會計具有不同的認識。一些學(xué)者認為，戰(zhàn)略管理會計室以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標，以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理的新興交叉學(xué)科。但目前學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略管理會計的定義尚未達成共識。戰(zhàn)略管理會計是在企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理的階段，為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而逐漸形成的。戰(zhàn)略管理會計服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的產(chǎn)物。戰(zhàn)略管理會計的主要目的是幫助企業(yè)管理當(dāng)局為取得企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標和持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計行動藍圖。
二、戰(zhàn)略管理會計的特點
雖然傳統(tǒng)的管理會計也有戰(zhàn)略管理的成分，但并沒有突出戰(zhàn)略的重要性，而戰(zhàn)略管理會計把企業(yè)戰(zhàn)略管理提升到了非常重要的層次。傳統(tǒng)管理會計注重短期利潤目標的實現(xiàn)，不夠重視風(fēng)險，對環(huán)境的適應(yīng)性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰(zhàn)略管理會計是對管理會計的延伸、發(fā)展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領(lǐng)域進行了新的探索。
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性
戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業(yè)的`外部環(huán)境中去。它不再滿足于企業(yè)內(nèi)部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發(fā)現(xiàn)問題，并適當(dāng)調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略管理會計特別強調(diào)各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量，以及相對市場份額等。
�。ǘ⿷�(zhàn)略管理會計更注重長期性戰(zhàn)略發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)非常重視自身健康地可持續(xù)發(fā)展。國外研究表明，以下8個因素對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要：顧客的滿意程度；
制造優(yōu)良；
市場占有率；
產(chǎn)品品質(zhì)；
可信賴程度；
敏感性；
技術(shù)領(lǐng)先地位；
優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績。因此，戰(zhàn)略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構(gòu)成企業(yè)競爭地位的上述8大因素都是戰(zhàn)略管理會計必須研究的內(nèi)容，而不是僅局限于優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績這一財務(wù)指標。
�。ㄈ⿷�(zhàn)略管理會計注重更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息
傳統(tǒng)管理會計提供的信息基本上都是財務(wù)信息，以貨幣為計量尺度。戰(zhàn)略管理會計提供信息不僅包括財務(wù)信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務(wù)信息，如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，而且非財務(wù)信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會計比較單一的計量手段模式。因此，戰(zhàn)略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風(fēng)險，增加盈利能力和企業(yè)的價值。
三、戰(zhàn)略成本會計的主要方法
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本管理法
作業(yè)成本管理是指應(yīng)用作業(yè)成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售組合尋找改變作業(yè)和生產(chǎn)流程，改善和提高生產(chǎn)率的機會。作業(yè)成本管理主要從成本方面來優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈，是作業(yè)管理的一個中介，是作業(yè)管理的核心方面。不增加顧客價值的作業(yè)以及增加顧客價值但無效率的作業(yè)都是不增值作業(yè)，由不增值作用引發(fā)的成本是不增值作業(yè)成本。作業(yè)成本管理就是要努力找到不增值作業(yè)成本并努力消除或?qū)⑵浣档偷阶钚�。作業(yè)成本管理實現(xiàn)了成本前饋控制與反饋控制相結(jié)合、成本計算與成本管理相結(jié)合的“全面成本管理系統(tǒng)”。
�。ǘ﹥r值鏈分析
價值鏈是戰(zhàn)略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了作業(yè)鏈。作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，又是一種價值形成和增值的過程，并進而形成了競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內(nèi)容可以分為以下3種：
1、企業(yè)自身價值鏈的分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業(yè)，考慮作業(yè)所占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業(yè)時的成本差異，進而區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，最終達到降低成本的目的。
2、行業(yè)價值鏈的分析。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應(yīng)該突破其自身價值鏈的分析，而把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。
3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平、成本構(gòu)成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略采取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應(yīng)，以爭取成本優(yōu)勢。
�。ㄈ┕⿷�(yīng)鏈分析法
供應(yīng)鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應(yīng)鏈的最小成本，以實現(xiàn)增值的最大化。企業(yè)要在分析自身優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上，決定哪些業(yè)務(wù)由自己來做，哪些業(yè)務(wù)由供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)來做。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而使企業(yè)了解價值活動關(guān)系，尋找到對企業(yè)影響最大的戰(zhàn)略成本動因，繼而確定戰(zhàn)略成本管理的突破點，最終到達降低供應(yīng)鏈的成本、提高供應(yīng)鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化和多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。
三、戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展趨勢
（一）與戰(zhàn)略管理發(fā)展相輔相成
現(xiàn)階段及未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理包括企業(yè)自身、企業(yè)外部及競爭對手的管理，企業(yè)的國際化發(fā)展也要求企業(yè)在重視內(nèi)部管理的同時，必須注重外部環(huán)境的管理，因此，戰(zhàn)略管理會計也必然要隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展而發(fā)展，以便更好地為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)。從目前階段來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點有：以建立企業(yè)戰(zhàn)略競爭力為主要目標；
面臨環(huán)境變化的巨大挑戰(zhàn)；
以戰(zhàn)略管理過程為核心，研究企業(yè)內(nèi)外部資源，獲取超額回報。因此，戰(zhàn)略管理會計必須以獲取企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢為主要目標，重點分析企業(yè)外部環(huán)境，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理展開。
（二）以企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析為前提
戰(zhàn)略管理會計是響應(yīng)時代和經(jīng)濟發(fā)展的要求而產(chǎn)生，其發(fā)展也要順應(yīng)環(huán)境和市場的需要，戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用和發(fā)展，一方面要有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理，另一方面要以企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析為前提。
�。ㄈ┐龠M會計理論體系的健全與完善
隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的會計理論逐漸表現(xiàn)出不協(xié)調(diào)的一面，戰(zhàn)略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理會計雖然是對管理會計的超越和發(fā)展，但其許多內(nèi)容和方法無法局限于會計的原有范圍之內(nèi)，例如，對會計目標的認同，對會計假設(shè)的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰(zhàn)略管理會計的出現(xiàn)和發(fā)展勢必要求傳統(tǒng)會計理論進行改革和完善，而戰(zhàn)略管理會計理論也會在改革后的會計理論的基礎(chǔ)上進一步得到升華。
四、全球化競爭時代戰(zhàn)略管理會計的創(chuàng)新
�。ㄒ唬﹦�(chuàng)建整體的最佳的經(jīng)營模式
為了提高企業(yè)的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現(xiàn)許多次優(yōu)化的選擇，從而損害企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。
�。ǘ�(gòu)建學(xué)習(xí)型的管理會計組織
從日本的一些企業(yè)看，學(xué)習(xí)型組織的框架主要是兩個方面：一是將經(jīng)營問題外在化，重視“可視化”；
二是將危機意識廣泛地植根于員工心中，并著手持續(xù)地擴大員工的關(guān)注范圍及對整體經(jīng)營框架的安排。進一步講，這一框架內(nèi)涵“學(xué)習(xí)制度化”的內(nèi)容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
�。ㄈ⿲で笳w最佳的管理會計方法
部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
（四）基于價值創(chuàng)造的品牌管理會計
全球化的競爭必須注重權(quán)變的管理思想。品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規(guī)劃與整合。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是順應(yīng)企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的需要而產(chǎn)生，其應(yīng)用要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也要以企業(yè)的戰(zhàn)略研究和分析為前提。在與傳統(tǒng)管理會計的比較中，戰(zhàn)略管理會計體現(xiàn)出信息和戰(zhàn)略的優(yōu)勢，是對傳統(tǒng)管理會計的完善和超越。從我國目前應(yīng)用實際來看，需要進一步創(chuàng)造條件，擴大戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用范圍，為企業(yè)發(fā)展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。
什么是戰(zhàn)略管理 篇12
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的'協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進的過程中。 需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
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