破譯企業(yè)文化發(fā)展的密碼
正如產(chǎn)品都有生命周期一樣，國家治理、社會發(fā)展、企業(yè)管理也有不同的階段及周期。通常會從“無知而為”的管理，到“哲學(xué)理念/制度化”競爭，到“數(shù)學(xué)/量化”管理，最終到達“無為而治”的和諧階段，并不斷循環(huán)。因此，構(gòu)建和諧組織或社會無疑是國家治理和企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)。
和諧組織的基礎(chǔ)是先進的企業(yè)文化。然而，在我們建設(shè)企業(yè)文化的過程中都遇到了無所適從的困惑，品嘗過欲速則不達的澀果。但無論如何，我們不能物化企業(yè)文化的作用及功能，也沒有必要將它神秘化，對它頂禮膜拜。那么企業(yè)文化的密碼或基因到底是什么呢？
從企業(yè)治理看企業(yè)文化
企業(yè)治理的四個階段與組織協(xié)調(diào)的三種方式
經(jīng)常有人問到“中國企業(yè)管理和外資企業(yè)管理的差距到底在哪里呢？”筆者認為主要的差距在于所處的管理階段不同，正如前文所說的企業(yè)治理的四個階段，一些企業(yè)尚處于無知而為階段，很多企業(yè)，尤其是中國企業(yè)，處于哲學(xué)或者制度化進程階段；而現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進入到量化管理的階段。所處的階段不同，面臨的挑戰(zhàn)不同，體現(xiàn)出的管理水平便不在一個層面上。
企業(yè)文化是企業(yè)治理的手段之一。就組織行為而言，企業(yè)文化的基本作用有兩個，其一是使組織能適應(yīng)外部變化，以便適者生存；其二是對內(nèi)的協(xié)調(diào)，使成員及組織的目標(biāo)期望趨于一致。內(nèi)部的協(xié)調(diào)和管理方式主要有三種：一是用習(xí)俗來約束；二是用權(quán)威、制度、法律來規(guī)范；三是用共識來調(diào)整（“共識”即“和不同”而謂之“大同”）。從無知而為，上升到哲學(xué)理念/制度化管理，是一種從無知到習(xí)俗的過渡；從哲學(xué)理念/制度化上升到量化管理，是由依靠個人權(quán)威、制度、法律來規(guī)范，上升到依靠系統(tǒng)化、量化管理的過程；最后的無為而治，是用企業(yè)文化來治理企業(yè)，既達到“共識”的過程。達成“共識”的途徑包括個體和社會兩個層面：通過市場經(jīng)濟給予個人更多的選擇；通過民主政治使得社會提供并包容更多的選擇。
人們經(jīng)常把哲學(xué)理念階段和所謂的企業(yè)文化階段相混，如果沒有經(jīng)歷過量化管理，便一味地談企業(yè)文化管理是非常薄弱的，欲速則不達。
企業(yè)管理的最大難題之一恐怕是個人的追求和企業(yè)的要求有些時候是不協(xié)調(diào)的。人力資源管理實際上是通過不同的方式，協(xié)調(diào)個人和企業(yè)預(yù)期的行為。解決不協(xié)調(diào)的方法無外乎兩種：一種是用組織機構(gòu)（強行）控制，另外一種是用企業(yè)文化來引導(dǎo)。前者速效，后者長效。
為什么需要企業(yè)文化
到底什么是企業(yè)文化？學(xué)術(shù)上從開始探討企業(yè)文化（始于《日本企業(yè)管理藝術(shù)》1981年 2月）至今，不過30年，因此所有關(guān)于企業(yè)文化的定義都是非常新的。其中一種學(xué)術(shù)上的定義是： “所謂的企業(yè)文化，是一群人在解決適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部團結(jié)問題時習(xí)得的一系列假設(shè)，這些假設(shè)在實踐中被認為是解決問題的正確感知、思考和規(guī)范”。有人用“睡蓮模型”來表述文化的不同組成，即分為三個層次：第一是花朵部分，是企業(yè)的組織架構(gòu)、制度和程序；第二是枝葉部分，是公開的企業(yè)價值觀、使命、行為規(guī)范等；第三是最根本的污泥之下的根，這種根就是企業(yè)文化中的'潛規(guī)則——基本假設(shè)，它不能一眼看到，必須鉆到水里扒開淤泥才能看見。
因此，企業(yè)文化是和企業(yè)的基本假設(shè)以及明確的企業(yè)規(guī)則相輔相成的，企業(yè)文化的很多問題都可以在假設(shè)或規(guī)則上找到失敗或成功的原因或結(jié)果。
為什么需要企業(yè)文化？企業(yè)為了使組織的努力目標(biāo)和個人訴求目標(biāo)相一致，可能會采取兩種選擇：一種就是集權(quán)式的高效管理，另一種是民主式的放權(quán)管理。這兩種不同的方式，都面臨著不同的挑戰(zhàn)。對于集權(quán)管理，所有的決定都是由中央或者最上層統(tǒng)一制訂的，最大的挑戰(zhàn)就是上層人員要“全知全能”，所有信息都要完全掌握，這實際上是不可能的。而放權(quán)管理，是需要不同層面經(jīng)理人做出判斷或做出迅速反應(yīng)，它的挑戰(zhàn)是每一層的決策者和企業(yè)最上層必須要“同心同德”。我們經(jīng)�？吹揭恍┘易迤髽I(yè)的管理是選擇了“同心同德”的方式，于是，“人力資源由小舅子管，財務(wù)經(jīng)理是自己的小姨子”的人事安排也便不足為奇了。這在企業(yè)初級階段或規(guī)模較小時，不失為上策；但是夫妻之間尚會同床異夢，所以上下絕對的同心同德也是不可能做到的。因此，在“全知全能”和“同心同德”的兩難之間出現(xiàn)折衷的“科層制”管理，即畫出一個框框，使得它有集權(quán)性質(zhì)，在框框內(nèi)部又給框內(nèi)所有人以施展的空間，也就是所謂的放權(quán)。相對而言，科層制是兩個極端式管理之間的一個次優(yōu)產(chǎn)品。企業(yè)文化則是科層制管理環(huán)境中企業(yè)用來實現(xiàn)每一個企業(yè)成員和企業(yè)自身“同心同德”的一種努力。
走出對企業(yè)文化的誤解
從現(xiàn)實來看，人們在進行企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往對企業(yè)文化存在如下誤解：
把老板的哲學(xué)等同于企業(yè)文化
很多中國企業(yè)把哲學(xué)制度等同于企業(yè)文化，尤其是很多知名企業(yè)里鑲金的大字往往都是老板帶有哲學(xué)性的語錄，這些話實際上是他從無知到經(jīng)過歷練以后的切身體會。這些哲學(xué)理念或感慨一般沒有被驗證是否具有先進性，同時也往往沒有一個好的制度來支撐，通常是老板換了，理念和語錄也會變化，沒有持續(xù)性；最重要的是缺乏對企業(yè)基本假設(shè)的理解，實際上也不具有規(guī)范性。所以這樣的企業(yè)就經(jīng)常會出現(xiàn)初級的企業(yè)老板文化，然后被演繹成“太監(jiān)文化”或者叫“蜘蛛文化”。老板說的那些深奧的話到底怎么解釋，只有老板周圍的幾個重要人物才會知道，當(dāng)你不知道這句話怎么解釋的時候就會經(jīng)常“觸雷”，很多空降到民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人便多是“觸雷”而“亡”的。
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