企業(yè)文化的形成及其對(duì)組織內(nèi)部創(chuàng)新的影響
企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富。下面是小編為你整理的企業(yè)文化的形成及其對(duì)組織內(nèi)部創(chuàng)新的影響論文，希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)文化的形成及其對(duì)組織內(nèi)部創(chuàng)新的影響論文
一、企業(yè)文化選擇者的決定
企業(yè)文化是如何形成的呢?或者說，企業(yè)文化是由誰來作出選擇的呢?雖然從理論上來說，企業(yè)組織中的每一位成員都擁有自己獨(dú)特的價(jià)值觀取向并且可以將這一價(jià)值觀取向作為企業(yè)文化的基本內(nèi)容。然而，在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)文化通常是出自企業(yè)的創(chuàng)始人特別是企業(yè)的出資者。正如一些研究所表明的，“這些融入企業(yè)文化的價(jià)值觀念或特定問題的解決方法可以從企業(yè)不同層次的人員中產(chǎn)生：它們可以是個(gè)人的或群體的，也可能源于企業(yè)基層或企業(yè)的最高管理者。但是在企業(yè)文化力量雄厚的公司企業(yè)中，這些價(jià)值觀念出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士(約翰�？铺�、詹姆斯。赫斯克特，1997，第8頁)。”
為什么企業(yè)文化不是來自一名基層的員工而是通常來自出資者為代表的企業(yè)主呢?在此，我們構(gòu)建一個(gè)簡單的模型加以分析。
假設(shè)：
1、在企業(yè)建立之初，企業(yè)中尚未形成廣泛接受的誠信原則、保護(hù)設(shè)備、遵守勞動(dòng)紀(jì)律等價(jià)值觀念。在企業(yè)中存在著兩類人，一類是人數(shù)較少的企業(yè)主或出資者E，他們擁有企業(yè)中絕大部分的設(shè)備和資金;另一類是人數(shù)眾多的員工W，他們主要提供人力而不擁有企業(yè)的物質(zhì)財(cái)富。每一個(gè)企業(yè)的成員都試圖將自己關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、行為方式和分配方式的價(jià)值觀念讓對(duì)方接受，或者說“灌輸”到對(duì)方的偏好中。
2、企業(yè)成員在組織中引入自己價(jià)值觀念的努力程度與自己財(cái)富能夠受到保護(hù)和增長的程度正相關(guān)。
3、群體人數(shù)越多，就越容易產(chǎn)生搭便車的行為;群體人數(shù)越少，就越容易減少搭便車的行為。
人數(shù)與搭便車行為 資產(chǎn)數(shù)量與保護(hù)努力程度E 人數(shù)少，不容易搭便車 投入資產(chǎn)多，保護(hù)努力程度高W 人數(shù)多，容易搭便車 投入資產(chǎn)少，保護(hù)努力程度低從表中可以看出，企業(yè)主E由于人數(shù)少，而不容易出現(xiàn)“搭便車”的行為，同時(shí)他在企業(yè)中投入資產(chǎn)數(shù)量多，自己保護(hù)資產(chǎn)的努力程度也較高。而員工W則因人數(shù)較多且保護(hù)資產(chǎn)的努力程度較低。因此，根據(jù)“智豬博弈”的分析結(jié)果，企業(yè)主E更有動(dòng)力和條件將自己的價(jià)值觀確定為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，而企業(yè)中的員工則更愿意采取“搭便車”的策略，成為企業(yè)文化特定價(jià)值觀的接受者。從而可以推導(dǎo)出：企業(yè)主群體能夠采取有效的合作行為，建立起保護(hù)財(cái)產(chǎn)和遵守勞動(dòng)紀(jì)律的價(jià)值取向。這一結(jié)論可以說是雙方實(shí)現(xiàn)博弈均衡的一種最優(yōu)選擇。
二、企業(yè)文化形成的模型分析
下面將分析企業(yè)主群體是如何將自己偏好的有利于其利益的價(jià)值觀取向反復(fù)灌輸?shù)浇M織中其他成員的偏好中去。這一過程被描述為：“企業(yè)文化一經(jīng)形成，自身就可以通過多種途徑生存和發(fā)展。企業(yè)總是根據(jù)應(yīng)聘人員價(jià)值觀念和行為方式是否與自己企業(yè)的文化相吻合來決定是否聘用的。而新招牌的員工會(huì)得到直接的教育，了解本公司人員的行為風(fēng)格。人們會(huì)不厭其煩，一遍又一遍地向他們講述公司發(fā)展中的軼事和傳說，提醒新成員記住企業(yè)的基本價(jià)值觀念和它們的內(nèi)容。經(jīng)理們會(huì)對(duì)他們言傳身教，做出企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營思想上的表率榜樣。企業(yè)的高級(jí)成員會(huì)通過日常的談話，通過企業(yè)特殊慶典、儀式反復(fù)講述企業(yè)自身的重要價(jià)值觀念。那些成功地實(shí)現(xiàn)這些文化經(jīng)營思想的員工會(huì)受到贊揚(yáng)，被視為企業(yè)的楷模。企業(yè)新成員自然而然相互交往和熟悉的過程也就是提倡青年人接受年紀(jì)大的企業(yè)員工的價(jià)值觀念和行為方式的過程。最基本的過程是凡順應(yīng)企業(yè)文化規(guī)范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處(約翰�？铺�、詹姆斯。赫斯克特，1997，第8-9頁)。”
對(duì)于上述現(xiàn)象和行為我們可以借助一個(gè)簡單的模型進(jìn)行分析。
假設(shè)企業(yè)主E提倡的價(jià)值觀念會(huì)影響員工W的偏好，員工W的效用函數(shù)可以用下式所示：
U=U(X，V，Y) (1.1)
式中，U為員工W的效用函數(shù);X為接受特定企業(yè)文化所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)物品;V為員工所接受的特定價(jià)值觀念，假定dU/dV<0，即企業(yè)主所提倡的價(jià)值觀念一般會(huì)使企業(yè)員工的效用下降;Y則為員工所獲得的別的商品。
為什么員工會(huì)自愿接受增加價(jià)值觀念V并因而降低他們自身的效用呢?作為一個(gè)利益最大化者，只有當(dāng)他所獲得的X物品足夠多時(shí)，他才會(huì)接受使自己效用降低的價(jià)值觀念V.這與觀眾在觀看補(bǔ)貼性的電視節(jié)目時(shí)，不能夠完全回避觀看電視廣告的道理是相似的(加里。貝克爾，2000，第296-298頁)。
如果企業(yè)員工能夠得到足夠多的X物品以補(bǔ)貼自己因接受V的效用損失，則企業(yè)全部成員都可能從企業(yè)主所提倡的企業(yè)文化中獲得處境的改善。假如員工通過企業(yè)文化活動(dòng)中得到的商品X的補(bǔ)貼等于S元，并且如果他們從接受V價(jià)值觀念(企業(yè)文化)中所遭受損失的貨幣等價(jià)物等于C元，如果S(V)-C(V)≥0 (1.2)
則員工參加企業(yè)文化活動(dòng)將不會(huì)使他們的處境惡化。而作為X的提供者企業(yè)主E則會(huì)將S降低到最低水平，即：
S(V)=C(V) (1.3)
企業(yè)主提供S的數(shù)量還取決于他從所提倡的價(jià)值觀念中所獲得利益的多少。如果G(V)表示他從V價(jià)值觀念所導(dǎo)致的行為中所獲取的收益，K(N)表示向每一位員工生產(chǎn)和宣傳V價(jià)值觀念的成本，L表示員工的人數(shù)。那么，當(dāng)G(V)≥[S(V)+K(V)]L (1.4)
企業(yè)主的收益就會(huì)超過他付出的成本。
結(jié)合式(1.3)、(1.4)，可以寫為：
G(V)≥[C(V)+K(V)]L (1.5)
(1.5)式表明，企業(yè)主們從建立企業(yè)文化中所獲得的收益必須足夠地大于其他成員(員工W)的損失，以便彌補(bǔ)形成價(jià)值觀念V的成本K.上述分析表明企業(yè)文化的形成與“灌輸”本身就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，其行為決策也遵循了成本收益分析。這一認(rèn)識(shí)改變了將企業(yè)文化視為“非理性”、“無效率”的看法，相反，可以將企業(yè)文化與企業(yè)內(nèi)部的其他投資決策相統(tǒng)一，共同構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
三、企業(yè)文化選擇與組織內(nèi)部創(chuàng)新
盡管許多研究都強(qiáng)調(diào)了核心競爭力對(duì)于企業(yè)的重要性。但對(duì)于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從大量的分析中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是與企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新聯(lián)系在一起的，創(chuàng)新是維持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。這里所說的創(chuàng)新是指組織內(nèi)部的日常改進(jìn)和工藝、制度革新。常規(guī)化創(chuàng)新可以分為兩類，一類是市場上的創(chuàng)新，表現(xiàn)為投資的回報(bào);另一類是組織內(nèi)部創(chuàng)新，表現(xiàn)為持續(xù)的工藝與管理革新。
組織內(nèi)部創(chuàng)新并不完全是人們所談?wù)摰哪切┐蟀l(fā)明、科技大突破。事實(shí)上，創(chuàng)新始于“小玩意兒浪潮(wave of gadgets)”根據(jù)阿什頓1948年關(guān)于工業(yè)革命的經(jīng)典小冊(cè)子，正是學(xué)徒們發(fā)明的“小玩意兒”決定了這場革命(威廉。鮑莫爾，2004，第14頁)。研究者也提出：“熊彼特腦中的創(chuàng)新很少是巨大的突破，而是存在于新的生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品中的小的進(jìn)步和改良，這些新的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品中蘊(yùn)含著真正的新鮮事物，以及不易覺察的相互之間略有差異的模仿(威廉。鮑莫爾，2004，第21頁)。”阿羅則區(qū)分了兩種不同性質(zhì)的技術(shù)進(jìn)步，所謂“跳躍性技術(shù)進(jìn)步”，是指重大的技術(shù)發(fā)明，而把每一次由重大技術(shù)發(fā)明帶來的“溢出效應(yīng)”視為一種“連續(xù)性技術(shù)進(jìn)步”(所謂的“日本式”的不斷改進(jìn))。跳躍性技術(shù)進(jìn)步具有隨機(jī)性和不可預(yù)測性，它的發(fā)生取決于大量的偶然因素;而連續(xù)性技術(shù)進(jìn)步也取決于“邊干邊學(xué)”的狀況(汪丁丁，2002，第85頁)。
組織內(nèi)的連續(xù)性創(chuàng)新從何而來呢?深入分析表明，創(chuàng)新特別是組織內(nèi)部創(chuàng)新則是企業(yè)文化選擇的結(jié)果。具體來說，企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀的選擇。企業(yè)文化的選擇不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè) 的利益相關(guān)者對(duì)所投入資源數(shù)量的減少或者拒絕合作，而且企業(yè)文化的價(jià)值取向通常還會(huì)影響到企業(yè)利益相關(guān)者的創(chuàng)新努力程度。
只有企業(yè)的利益相關(guān)者感到自己的目標(biāo)、理想和價(jià)值觀通過企業(yè)的活動(dòng)可以得到實(shí)現(xiàn)時(shí)，他才愿意為企業(yè)付出盡可能大的努力，這就表現(xiàn)為價(jià)值觀認(rèn)同和公平感會(huì)促使人們進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。沒有什么比缺乏價(jià)值觀認(rèn)同更能打消人的自覺性、熱情和創(chuàng)造力的了。認(rèn)同與創(chuàng)造力之間有直接的聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)的利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，他們的創(chuàng)造力開始生成，當(dāng)認(rèn)同感增強(qiáng)時(shí)，創(chuàng)造力和積極性也會(huì)增加。當(dāng)企業(yè)內(nèi)的認(rèn)同感低于一定限度時(shí)，這種聯(lián)系就表現(xiàn)出來。如當(dāng)員工對(duì)企業(yè)所提倡的價(jià)值觀的認(rèn)同低于一定限度時(shí)，員工就停止了主動(dòng)創(chuàng)造。管理者可以控制員工的身體，卻不能控制他們的思維，也很難買到認(rèn)同、創(chuàng)造和主動(dòng)性。正如美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。”
普通的胡蘿卜加大棒的物質(zhì)激勵(lì)方式僅能夠強(qiáng)制各類資源所有者在與企業(yè)進(jìn)行合作時(shí)，較完全準(zhǔn)確地執(zhí)行合約的內(nèi)容。但這并不能激發(fā)各個(gè)利益相關(guān)者的創(chuàng)新動(dòng)力。只有當(dāng)他們所認(rèn)同的價(jià)值觀得到企業(yè)的認(rèn)同和給予后，他們才在完成工作的基礎(chǔ)上增加創(chuàng)新的動(dòng)力。具體表現(xiàn)為：員工會(huì)想方設(shè)法改進(jìn)生產(chǎn)流程和技術(shù)工具，減少浪費(fèi)，主動(dòng)創(chuàng)新。股東會(huì)關(guān)心企業(yè)發(fā)展，積極出謀劃策，付出更多監(jiān)督的精力。顧客則會(huì)在投出貨幣選票的同時(shí)積極向企業(yè)提出合理化建議，主動(dòng)宣傳該企業(yè)的產(chǎn)品，甚至維護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)。合作商則同樣會(huì)在供貨方式和付款方式上作出創(chuàng)新，提供便利，優(yōu)先供應(yīng)緊缺產(chǎn)品等。
大量的管理學(xué)研究表明，“任何提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的努力要想成功，都離不開員工的參與。員工將不再只是執(zhí)行變革的主要力量，而且會(huì)越來越主動(dòng)地參與變革計(jì)劃的制定過程。”“一個(gè)組織的員工可以是革新和變革的推動(dòng)力，也可能成為主要的絆腳石。管理的任務(wù)是刺激員工的創(chuàng)造性和對(duì)變革的容忍性(斯蒂芬。P.羅賓斯，1997，第13、15頁)。”德魯克發(fā)現(xiàn)工人的滿足感和成就感表現(xiàn)在他們創(chuàng)新主動(dòng)性的極大提高上，“僅1940年一年，通用汽車公司的40萬名雇員就提出了11.5萬多條書面建議。”“建議的數(shù)量則表明了工人們渴望學(xué)習(xí)、渴望參與的熱情(彼得。F.德魯克，2002，第149頁、151-152頁)。”然而，對(duì)于管理者而言，企業(yè)內(nèi)部的這種連續(xù)性創(chuàng)新卻往往難以獲得。
需要指出的是：企業(yè)的員工本身是在不斷發(fā)展變化的。從早期工廠的以文盲為主的體力勞動(dòng)者到現(xiàn)在以技術(shù)工人以及高科技研發(fā)人員為主體，一方面員工的個(gè)人價(jià)值觀不斷獲得獨(dú)立和發(fā)展，另一方面，員工的創(chuàng)新能力獲得了極大的提升。這兩個(gè)方面的變化進(jìn)一步增強(qiáng)了員工價(jià)值觀取向與企業(yè)創(chuàng)新的相關(guān)性。
上述分析表明企業(yè)文化選擇的結(jié)果不僅包括了資源投入的數(shù)量，更重要的是它改變了企業(yè)的創(chuàng)新能力。即使在競爭的限制下，各要素主體雖然不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀取向的差異而減少資源的投入數(shù)量，但是卻可以表現(xiàn)出創(chuàng)新動(dòng)力的缺乏，企業(yè)所損失的不僅包括靜態(tài)的資源投入效益，更重要的是動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新收益。
企業(yè)的動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新收益來自于那些成功的誠信。“如果一種創(chuàng)新增加了生產(chǎn)者的利潤，我們就把這種創(chuàng)新稱之為成功的創(chuàng)新(從商業(yè)角度上)。成功的工藝創(chuàng)新可以增加產(chǎn)出，降低產(chǎn)品價(jià)格并且增加福利。因而，如果具有以上三種特征的創(chuàng)新就可以稱為是有益的創(chuàng)新。成功的產(chǎn)品創(chuàng)新也可以增加最終產(chǎn)品，但對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和福利的影響卻是未知的(威廉。鮑莫爾，2004，第164頁)。”
企業(yè)在創(chuàng)新之前的邊際成本曲線和邊際收益曲線為MC1、MR1;當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)工藝及產(chǎn)品創(chuàng)新后，邊際成本與邊際收益曲線分別移動(dòng)到MC2、MR2.在一般情況下，工藝創(chuàng)新使得邊際成本曲線向下移動(dòng)，由于邊際收益曲線MR1的斜率為負(fù)，這就會(huì)使得均衡點(diǎn)從B移動(dòng)到A.這一創(chuàng)新的結(jié)果是，在生產(chǎn)者剩余不會(huì)減少的同時(shí)由于價(jià)格的下降，消費(fèi)者剩余一定會(huì)增加。
當(dāng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，邊際收益曲線上移至MR2，這將導(dǎo)致產(chǎn)量的增加，均衡點(diǎn)由B點(diǎn)移動(dòng)到H點(diǎn)。雖然產(chǎn)品創(chuàng)新有可能導(dǎo)致價(jià)格上升或下降，但是在創(chuàng)新成本不高的情況下，產(chǎn)品創(chuàng)新也可以增加福利，特別是可以增加生產(chǎn)者的剩余。
企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的`影響
從企業(yè)成長的角度來看，組織內(nèi)部創(chuàng)新不僅擴(kuò)展了有限資源的供給，更重要的是創(chuàng)新的企業(yè)通常能夠獲得超額利潤。無論是通過改進(jìn)生產(chǎn)流程來降低成本，還是通過增加產(chǎn)品的差異化程度來占領(lǐng)市場，持續(xù)的成功創(chuàng)新會(huì)促進(jìn)企業(yè)收益的增加。
根據(jù)上述討論，我們集中在企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間，總結(jié)出企業(yè)文化選擇與企業(yè)創(chuàng)新收益之間存在的一般關(guān)系。
命題1：企業(yè)員工的勞動(dòng)努力程度既包括勞動(dòng)強(qiáng)度的增加，也包括創(chuàng)新思維的增強(qiáng)，而后者往往并不局限于在合約規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間之內(nèi)發(fā)生，創(chuàng)新思維在勞動(dòng)時(shí)間之外依然存在。員工對(duì)企業(yè)文化價(jià)值取向的反應(yīng)既包括對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度的調(diào)整，也包括對(duì)創(chuàng)新思維的投入狀況，一般而言，他會(huì)根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感來決定是否(在勞動(dòng)時(shí)間之內(nèi)和之外)持續(xù)促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新。
命題2：企業(yè)內(nèi)部的工藝、產(chǎn)品與經(jīng)營創(chuàng)新是形成差異化產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)獲得一定時(shí)期的壟斷利潤的基本條件，而壟斷利潤是企業(yè)在競爭中維持生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
命題3：基于企業(yè)文化取向的員工創(chuàng)新活動(dòng)不僅增加了企業(yè)的收益也提高了員工的福利水平，創(chuàng)新還通常導(dǎo)致產(chǎn)出的增加和產(chǎn)品價(jià)格的波動(dòng)。
命題4：企業(yè)組織內(nèi)部的創(chuàng)新是一個(gè)正反饋的過程，創(chuàng)新收益的遞增和成就感會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)員工的創(chuàng)新能動(dòng)性，從而強(qiáng)化了員工持續(xù)創(chuàng)新的努力。
從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐可以觀察到，所有的企業(yè)管理者都在夢想著能通過工藝、產(chǎn)品和經(jīng)營方面的持續(xù)創(chuàng)新以獲得市場的壟斷地位和超額利潤。然而他們卻總是很難不到，即使采取金錢激勵(lì)措施后也是如此。例如，許多國有企業(yè)是熱中呼吁創(chuàng)新的，然而創(chuàng)新卻很少見。但是仍然有極個(gè)別的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的組織創(chuàng)新，甚至連一些基礎(chǔ)條件很差，員工待遇不高，人力資本及技術(shù)水平積累不足的小企業(yè)，卻總能迸發(fā)出大量創(chuàng)新的火花來，企業(yè)通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了收益與競爭力的持續(xù)提升。上述分析啟示我們，持續(xù)的能動(dòng)創(chuàng)新并非是物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)果，通常由于企業(yè)文化為利益相關(guān)者提供了更強(qiáng)大的精神激勵(lì)，才促使他們?cè)敢鉃樽约盒叛稣J(rèn)同的價(jià)值觀而貢獻(xiàn)全部聰明才智。
四、基于企業(yè)文化的核心競爭力
當(dāng)將企業(yè)文化選擇的經(jīng)濟(jì)結(jié)果從理論抽象回歸到企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐后，我們可以發(fā)現(xiàn)大量奇特的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)象可以得到解釋，例如它提供了對(duì)于核心競爭力實(shí)質(zhì)的深入認(rèn)識(shí)。
核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機(jī)組合而成的。當(dāng)企業(yè)能比對(duì)手更好地使用這些要素完成某項(xiàng)工作時(shí)，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。核心競爭力的基本條件是：(1)具備充分的用戶價(jià)值，即能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в谩?2)具備獨(dú)特性，難以復(fù)制。(3)具備一定的延展性，能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對(duì)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用(楊瑞龍，2001，第168-169頁)。
盡管許多研究都強(qiáng)調(diào)了核心競爭力對(duì)于企業(yè)的重要性。但對(duì)于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從本文的分析結(jié)論出發(fā)，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是與企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新聯(lián)系在一起的，創(chuàng)新是維持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。而創(chuàng)新特別是組織內(nèi)部創(chuàng)新則是企業(yè)文化選擇的結(jié)果。這表明企業(yè)的核心競爭力根植于企業(yè)文化，企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀是企業(yè)核心競爭力中最 基礎(chǔ)也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要確立文化核心。
上述模型的分析揭示了為何企業(yè)文化成為企業(yè)核心競爭力，由于企業(yè)文化不僅促進(jìn)了資源的利用與結(jié)合，形成了靜態(tài)的效率(消除了X低效率);而且還促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)的效率。從實(shí)質(zhì)來說，企業(yè)的核心競爭力就是這種動(dòng)態(tài)的基于持續(xù)創(chuàng)新的生產(chǎn)效率。企業(yè)在為建立核心競爭力而作的努力也應(yīng)該集中到企業(yè)文化建設(shè)上來。正如Intuit軟件公司的創(chuàng)始人斯考特 庫克認(rèn)為，用正確的價(jià)值觀來培育公司的文化是最值得做的。他說：“文化最終成為公司成敗的重要因素。你所建立起來的文化將會(huì)指引你的員工貫徹于他們的全部行動(dòng)(林恩。夏普。配因，2004，第7頁)。”
參考資料：
[1]彼得。F.德魯克。 公司的概念[M]，上海：上海人民出版社，2002.
[2]彼得。圣吉。 第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M]，上海：上海三聯(lián)出版社，1998.
[3] 道格拉斯。C.諾思。 經(jīng)濟(jì)史上的結(jié)構(gòu)和變革[M]，北京：商務(wù)印書館，1992.
[4]高波、張志鵬。 文化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展：一個(gè)文獻(xiàn)評(píng)述[J]，江海學(xué)刊，2004(1)。
[5]高波、張志鵬。 文化成本約束與企業(yè)文化選擇[J]，南京社會(huì)科學(xué)，2004(3)。
[6]高波、張志鵬。 文化資本：經(jīng)濟(jì)增長源泉的一種解釋[J]，南京大學(xué)學(xué)報(bào)(社科版)，2004(5)。
[7]加里。貝克爾。 口味的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[M]，北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2000.
[8]林恩。夏普。配因。 公司道德——高績效企業(yè)的基石[M]，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004.
[9]威廉。鮑莫爾。 資本主義的增長奇跡[M]，北京：中信出版社，2004.
[10]汪丁丁。 制度分析基礎(chǔ)——一個(gè)面向?qū)拵ЬW(wǎng)時(shí)代的講義[M]，北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002.
[11]斯蒂芬。P.羅賓斯。 組織行為學(xué)[M]，北京：中國人民大學(xué)出版社，1997.
[12]約翰�？铺�、詹姆斯。赫斯克特。 企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績[M]，北京：華夏出版社，1997.
[13]楊瑞龍。 國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[M]，北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.
[14]中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)。 企業(yè)家價(jià)值取向：中國企業(yè)家成長與發(fā)展報(bào)告[M]，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004.
下一頁更多精彩>>>“企業(yè)文化建設(shè)原則”
企業(yè)文化建設(shè)原則
以人為本
文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家、管理者，也體現(xiàn)于企業(yè)的全體職工。企業(yè)文化建設(shè)中要強(qiáng)調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。企業(yè)團(tuán)體意識(shí)的形成，首先是企業(yè)的全體成員有共同的價(jià)值觀念，有一致的奮斗目標(biāo)，才能形成向心力，才能成為一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的整體。
表里一致
企業(yè)文化屬意識(shí)形態(tài)的范疇，但它又要通過企業(yè)或職工的行為和外部形態(tài)表現(xiàn)出來，這就容易形成表里不一致的現(xiàn)象。建設(shè)企業(yè)文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價(jià)值觀念和哲學(xué)思想，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)精神和企業(yè)形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設(shè)好企業(yè)文化，而且是對(duì)企業(yè)文化概念的歪曲。
注重個(gè)性
個(gè)異性是企業(yè)文化的一個(gè)重要特征。文化本來就是在本身組織發(fā)展的歷史過程中形成的。每個(gè)企業(yè)都有自己的歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要充分利用這一點(diǎn)，建設(shè)具有自己特色的文化。企業(yè)有了自己的特色，而且被顧客所公認(rèn)，才能在企業(yè)之林中獨(dú)樹一幟，才有競爭的優(yōu)勢。
重視經(jīng)濟(jì)性
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)文化是一個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)組織文化，應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性。所謂經(jīng)濟(jì)性，是指企業(yè)文化必須為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)服務(wù)，要有利于提高企業(yè)生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。前面討論的關(guān)于企業(yè)文化的各項(xiàng)內(nèi)容中，雖然并不涉及“經(jīng)濟(jì)”二字，但建設(shè)和實(shí)施這些內(nèi)容，最終目的都不會(huì)離開企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和謀求企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略問題，稱文化戰(zhàn)略。
繼承傳統(tǒng)
馬克思主義認(rèn)為：“人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創(chuàng)造。”(《馬克思恩格斯選集》第1卷，第603頁)中國企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，它應(yīng)該是在傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行增值開發(fā)，否則企業(yè)文化就會(huì)失去存在的基礎(chǔ)，也就沒有生命力。增值開發(fā)就是對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)行借鑒，棄其糟粕，取其精華。我國傳統(tǒng)文化中的民本思想、平等思想、務(wù)實(shí)思想等都是值得增值開發(fā)的內(nèi)容。中國民本思想自古以來就相當(dāng)強(qiáng)烈，并在一定程度上制約著專制行為。社會(huì)主義企業(yè)中，勞動(dòng)者是企業(yè)的主人，企業(yè)文化建設(shè)自然要以民本思想為重要的思想來源，并通過這一思想的開發(fā)利用，使職工群眾產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，自覺地參與企業(yè)的民主管理。中國民族堅(jiān)持人的平等性，認(rèn)為“人皆為堯舜”，這正是過去中國革命的思想基礎(chǔ)。這種思想的增值開發(fā)并用于現(xiàn)代企業(yè)的文化建設(shè)，將為企業(yè)職工提供平等競爭的機(jī)會(huì)，有利于倡導(dǎo)按勞分配，同工同酬的運(yùn)行機(jī)制。務(wù)實(shí)精神要求人們實(shí)事求是、謙虛謹(jǐn)慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發(fā)向上。對(duì)此如能發(fā)揚(yáng)光大，必將形成艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神。大慶“三老四嚴(yán)”的“鐵人精神”就是這種民族精神增值開發(fā)的結(jié)果。
企業(yè)文化建設(shè)方法
1、晨會(huì)、夕會(huì)、總結(jié)會(huì)
就是在每天的上班前和下班前用若干時(shí)間宣講公司的價(jià)值觀念�？偨Y(jié)會(huì)是月度、季度、年度部門和全公司的例會(huì)，這些會(huì)議應(yīng)該固定下來，成為公司的制度及公司企業(yè)文化的一部分。
2、思想小結(jié)
思想小結(jié)就是定期讓員工按照企業(yè)文化的內(nèi)容對(duì)照自己的行為，自我評(píng)判是否做到了企業(yè)要求，又如何改進(jìn)。
3、張貼宣傳企業(yè)文化的標(biāo)語
把企業(yè)文化的核心觀念寫成標(biāo)語，張貼于企業(yè)顯要位置。
4、樹先進(jìn)典型
給員工樹立了一種形象化的行為標(biāo)準(zhǔn)和觀念標(biāo)志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動(dòng)”、“何為敬業(yè)精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、網(wǎng)站建設(shè)
網(wǎng)站上進(jìn)行及時(shí)的方針、思想、文化宣傳，企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)專家米粒文化CEO指出，尋找專業(yè)的跟企業(yè)文化相關(guān)的網(wǎng)站建設(shè)公司進(jìn)行，更符合、更貼近公司的企業(yè)文化。
6、權(quán)威宣講
引入外部的權(quán)威進(jìn)行宣講是一種建設(shè)企業(yè)文化的好方法。
7、外出參觀學(xué)習(xí)
外出參觀學(xué)習(xí)也是建設(shè)企業(yè)文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)員工所提出的要求是有道理的，因?yàn)閯e人已經(jīng)做到這一點(diǎn)，而我們沒有做到這些是因?yàn)槲覀兣Σ粔�，我們�?yīng)該改進(jìn)工作向別人學(xué)習(xí)。
8、故事
有關(guān)企業(yè)的故事在企業(yè)內(nèi)部流傳，會(huì)起到企業(yè)文化建設(shè)的作用。
9、企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展史陳列室
陳列一切與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的物品。
10、文體活動(dòng)
文體活動(dòng)指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會(huì)，元旦晚會(huì)等，在這些活動(dòng)中可以把企業(yè)文化的價(jià)值觀貫穿進(jìn)行。
11、引進(jìn)新人，引進(jìn)新文化
引進(jìn)新的員工，必然會(huì)帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
12、開展互評(píng)活動(dòng)
互評(píng)活動(dòng)是員工對(duì)照企業(yè)文化要求當(dāng)眾評(píng)價(jià)同事工作狀態(tài)，也當(dāng)眾評(píng)價(jià)自己做的如何，并由同事評(píng)價(jià)自己做得如何，通過互評(píng)運(yùn)動(dòng)，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，明辨是非，以達(dá)到工作狀態(tài)的優(yōu)化。
13、領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣作用
在企業(yè)文化形成的過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣作用有很大的影響。
14、創(chuàng)辦企業(yè)報(bào)刊
企業(yè)報(bào)刊是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，也是企業(yè)文化的重要載體。企業(yè)報(bào)刊更是向企業(yè)內(nèi)部及外部所有與企業(yè)相關(guān)的公眾和顧客宣傳企業(yè)的窗口。
15、企業(yè)文化培訓(xùn)
企業(yè)文化培訓(xùn)是企業(yè)文化建設(shè)過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，通過培訓(xùn)能幫助企業(yè)全員明確公司戰(zhàn)略、目標(biāo)，更加系統(tǒng)有效的推行企業(yè)文化建設(shè)。
【企業(yè)文化的形成及其對(duì)組織內(nèi)部創(chuàng)新的影響】相關(guān)文章：
企業(yè)文化創(chuàng)新對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新的影響論文07-12
企業(yè)文化創(chuàng)新中企業(yè)管理創(chuàng)新影響的論文01-23
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的影響12-08