美國(guó)的企業(yè)文化有哪些特點(diǎn)
企業(yè)文化對(duì)促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要的作用。美國(guó)的企業(yè)文化特點(diǎn)是什么？下面是小編為你整理的美國(guó)的企業(yè)文化特點(diǎn)，希望對(duì)你有幫助。
美國(guó)的企業(yè)文化特點(diǎn)
企業(yè)文化理論的最初實(shí)踐者是日本企業(yè)家，但作為一種先進(jìn)而完善的理論體系又是美國(guó)人總結(jié)和建立的。它為美國(guó)的企業(yè)管理革命提供了理論依據(jù)。從世界范圍看，美國(guó)和日本的管理水平和企業(yè)的文化建設(shè)都是走在前列的，但由于文化傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)情況的不同，兩國(guó)的企業(yè)文化又有各自的特點(diǎn)。
100多年來(lái)，美國(guó)一直是西方世界企業(yè)管理的領(lǐng)路人，從泰勒的“科學(xué)管理”，到行為科學(xué)與管理科學(xué)的發(fā)展，都給美國(guó)帶來(lái)了巨大的財(cái)富。然而70年代的挫折，使這個(gè)領(lǐng)路人猛然驚醒，他看到在東方的日本，一種更為先進(jìn)的管理模式使日本人在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)中安然無(wú)恙，而且在許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中大踏步地超越了美國(guó)。這種殘酷的現(xiàn)實(shí)，使許多美國(guó)學(xué)者赴日學(xué)經(jīng)，終于挖掘出日本成功的秘密。這種帶著鮮明的企業(yè)色彩、各具形態(tài)的管理模式，就是企業(yè)文化模式。它在當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
隨著對(duì)企業(yè)文化理論的深入研究，及其對(duì)實(shí)踐指導(dǎo)作用的日趨明顯，企業(yè)文化已不僅是美國(guó)管理學(xué)界在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中受挫而作出的一種反應(yīng)或權(quán)宜之計(jì)，而且它在很大程度上改變了美國(guó)人過(guò)去的管理行為，成為一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的管理革命。它把重點(diǎn)從個(gè)體行為和單個(gè)組織的研究擴(kuò)展到全體職工，而且還把整個(gè)企業(yè)作為整個(gè)文化整體。它不僅著眼于企業(yè)的短期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還更注重企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和長(zhǎng)期的生存和發(fā)展。
50年代以來(lái)，美國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)是嚴(yán)密化、定量化和硬科學(xué)化。在管虐技術(shù)上傾向于企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、制度等管理硬件，在管理中特別注重社會(huì)的契約化、法律化和理性化.這樣，企業(yè)的管理軟件，如技能、作風(fēng)、人員、士氣、文化背景沒(méi)有得到充分的重視和發(fā)展。美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起“計(jì)劃和技術(shù)至上”的思想，注意運(yùn)用計(jì)劃推進(jìn)決策實(shí)現(xiàn)。技術(shù)與計(jì)劃意味著效率，效率意味著勝利。至于企業(yè)人員，雖然他們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中是必要的，但并不是最重要的，這個(gè)思想已潛伏著危機(jī)。
70—80年代，當(dāng)日本的汽車(chē)、照相機(jī)、光學(xué)儀器等方面從美國(guó)手中奪走了領(lǐng)先地位，甚至在鋼鐵、造船、家用電器、信息、通訊等方面也超過(guò)了美國(guó)時(shí)，一向以老大自居的美國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界紛紛派專(zhuān)家和學(xué)者到日本考察。他們得出的結(jié)論是，企業(yè)管理不僅是一門(mén)科學(xué)，更重要的是一種文化。于是，一場(chǎng)以“軟”化管理為特征的管理革命在美國(guó)展開(kāi)。《贏得優(yōu)勢(shì)》的作者托馬斯·彼得斯認(rèn)為，企業(yè)文化的興起，實(shí)際上是一場(chǎng)“恢復(fù)基本原則”的革命。在過(guò)去1/4世紀(jì)里，出現(xiàn)了許多新的管理體制、系統(tǒng)、方法和結(jié)構(gòu)，它們逐漸分散了人們的注意力。美國(guó)在各個(gè)領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)變得越來(lái)越糟，最后終于丟掉了美國(guó)人最初的基本原則，把全部的注意力都放在那些技術(shù)、方法和方案上了，結(jié)果忘掉了生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的人以及使用產(chǎn)品和服務(wù)的人。
美國(guó)企業(yè)管理的這場(chǎng)企業(yè)文化革命，是從比爾、艾伯納的《在經(jīng)濟(jì)衰退中進(jìn)行管理》一文開(kāi)始的，緊接著產(chǎn)生了形成企業(yè)文化理論的“四重奏”作品，即《Z理論》、《日本的管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》和《尋求優(yōu)勢(shì)》。這些理論確立了美國(guó)企業(yè)文化體系，在美國(guó)的企業(yè)實(shí)踐中迅速得到運(yùn)用。
當(dāng)今美國(guó)有許多被稱(chēng)為“創(chuàng)新公司”的企業(yè)，他們最大的特點(diǎn)是形成了有自己公司特色的企業(yè)文化，在美國(guó)也稱(chēng)為公司文化，這是經(jīng)過(guò)多年培育逐步建立起來(lái)的，從美國(guó)一些公司的情況看來(lái)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)本身的生存與發(fā)展影響是深遠(yuǎn)的，它們的企業(yè)文化有許多相同之處，如都是以人為中心，注重培養(yǎng)職工;尊重顧客;強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)服務(wù);鼓勵(lì)發(fā)明創(chuàng)造，不斷向市場(chǎng)投放新產(chǎn)品;領(lǐng)導(dǎo)身體力行，帶領(lǐng)公司職工堅(jiān)持公司的價(jià)值觀和企業(yè)哲學(xué);它們都有明確的目標(biāo)和各自的行為準(zhǔn)則，全體職工都共同為之奮斗。這些就是美國(guó)企業(yè)文化的總體特點(diǎn)，具體地說(shuō)，可以概括為以下幾個(gè)方面;
(一)強(qiáng)烈的個(gè)人奮斗精神和注重實(shí)用、務(wù)實(shí)精神
在美國(guó)人心目中，“白手起家”的人是社會(huì)上的英雄，因?yàn)槊览麍?jiān)合眾國(guó)就是靠其先軀者冒著風(fēng)險(xiǎn)單槍匹馬，一寸寸土開(kāi)拓出來(lái)的。美國(guó)的社會(huì)文化和社會(huì)心態(tài)要求個(gè)人在社會(huì)生活中充分表現(xiàn)自我。體現(xiàn)在美國(guó)大企業(yè)中的是各類(lèi)獨(dú)創(chuàng)性的英雄的出現(xiàn)，他們成為美國(guó)企業(yè)文化的要素。
美國(guó)企業(yè)文化學(xué)者泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪指出，如果價(jià)值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價(jià)值的化身和組織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)，在強(qiáng)文化中，英雄是“中流砥柱，”經(jīng)營(yíng)上需要經(jīng)理來(lái)保證企業(yè)的正常運(yùn)行，但它更需要英雄來(lái)獲取動(dòng)力。在美國(guó)的著名企業(yè)中，塑造并涌現(xiàn)出一批“共生英雄”、 “情勢(shì)英雄”，“導(dǎo)向式英雄”、“圣牛式英雄”，這些英雄都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是通過(guò)個(gè)人奮斗，在事業(yè)中獲取最大的成功，而被企業(yè)確認(rèn)為英雄模范式的人物。 ’
美國(guó)式的個(gè)人主義，引發(fā)出美國(guó)文化中注重實(shí)用和務(wù)實(shí)的精神氣質(zhì)。在美國(guó)哲學(xué)中，實(shí)用主義一度占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。實(shí)用的價(jià)值觀念在美國(guó)人的文化信念中占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。任何一項(xiàng)發(fā)明或發(fā)現(xiàn)是否被美國(guó)人接受，關(guān)鍵在于能否在現(xiàn)實(shí)中加以應(yīng)用，能否在社會(huì)生活中產(chǎn)生效應(yīng)。這在一定.程度上表達(dá)了美國(guó)民族的務(wù)實(shí)精神。美國(guó)社會(huì)文化中的個(gè)人主義和務(wù)實(shí)精神反映了美國(guó)人的文化價(jià)值傾向。這種傾向也反映在企業(yè)管理模式和企業(yè)文化模式之中。
“二戰(zhàn)”后，現(xiàn)代管理學(xué)派把現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果如電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)、系統(tǒng)論、控制論、信息論以及先進(jìn)數(shù)學(xué)方法等廣泛運(yùn)用到管理中來(lái)，形成了一系列新的組織管理方法和組織管理技術(shù)，產(chǎn)生了“管理科學(xué)”，使美國(guó)的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展取得了很大的成功，企業(yè)文化也獲得了較快的發(fā)展，在企業(yè)制度文化方面制定了詳細(xì)的規(guī)章，‘賞罰十分分明，但又十分機(jī)械。這種企業(yè)管理文化使務(wù)實(shí)精神在較大程度上得到了體現(xiàn)。因?yàn)椋髽I(yè)管理和操作的程序化在一般，情況下可以大大減少失誤，保證一些大工程能及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。
(二)激勵(lì)個(gè)人、個(gè)人權(quán)利倍受重視、責(zé)任歸于個(gè)人
美國(guó)的企業(yè)一般通過(guò)激勵(lì)員工的個(gè)人主義使其與企業(yè)合作達(dá)到較好的水平，從而獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。
美利堅(jiān)民族的歷史和美國(guó)式的資本主義革命使美國(guó)社會(huì)走向民主主義和民族主義。在美國(guó)革命過(guò)程中，先驅(qū)者帶有濃厚的個(gè)人主義色彩和自信信念、冒險(xiǎn)精神和平等觀念，倡導(dǎo)自我控制的生活方式，這些成為美國(guó)人文精神的基礎(chǔ)。個(gè)人對(duì)國(guó)家、團(tuán)體，是分子對(duì)全體的關(guān)系，個(gè)人則是全體中獨(dú)立的分子。這種個(gè)人主義的平等觀念要求同一團(tuán)體中各個(gè)分子的地位相同，個(gè)人不能侵犯大家的權(quán)利，大家也不能剝奪個(gè)人的權(quán)利;同時(shí)，作為個(gè)人主義的自我保護(hù)，個(gè)人作為國(guó)家的一個(gè)公民，有強(qiáng)烈的法制觀念，它要求團(tuán)體不能抹殺個(gè)人，只能在個(gè)人愿意交出的一些權(quán)利上控制個(gè)人。社會(huì)上權(quán)利與義務(wù)的界限非常明確，這種共同明確的關(guān)系成為人與人之間關(guān)系的紐帶。這種關(guān)系是客觀的，不含感情色彩。
美國(guó)個(gè)人權(quán)利倍受重視，是以尊重別人的權(quán)利為前提條件的。例如，美國(guó)硅谷的坦德公司，沒(méi)有正規(guī)的組織機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有明文的規(guī)章制度，工作責(zé)任和時(shí)間也是靈活機(jī)動(dòng)的。坦德公司的信條是：任何人都在同一層次上對(duì)話，沒(méi)有人會(huì)感到自己高人一等。美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司的信條是：最重要的一個(gè)信念就是對(duì)人的尊重，在這方面所下的功夫比在其他方面要多得多。與此同時(shí)，成功和失敗的責(zé)任都?xì)w于個(gè)人。“我的一切由我負(fù)責(zé)”、“成功歸我個(gè)人、失敗了也不要?jiǎng)e人同情”。美國(guó)從社會(huì)到企業(yè)都在注意扶植那些對(duì)企業(yè)極為有利、對(duì)自己的理想堅(jiān)定不移而又善于實(shí)現(xiàn)理想的創(chuàng)造性人物，并促使他們?nèi)橛^念創(chuàng)新、突破、冒尖，把這些人變成強(qiáng)者、勝者。“允許失敗，但不允許不創(chuàng)新”。’這是美國(guó)企業(yè)文化的要求。最突出地反映在當(dāng)前大公司普遍建立的“內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)”上。母公司一般在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)投入市場(chǎng)之前，發(fā)行一批只能在公司內(nèi)部流通的股票，目的是吸引研制人員參加內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的投資，并把他們的經(jīng)濟(jì)利益同企業(yè)效益聯(lián)系起來(lái)，還讓他們與公司一起來(lái)承擔(dān)可能失敗而遭到的損失。公司的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)部是鼓勵(lì)和推動(dòng)個(gè)人創(chuàng)新活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。美國(guó)3M公司就明確規(guī)定，任何一名工作人員，如果他向公司提出的研究成果或新設(shè)想要求推廣或進(jìn)一步研究的話，都能指望獲得風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)部的支持。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)部往往把提出新設(shè)想的人任命為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，如果取得成效，可以獲得物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，并被提升職務(wù)。
由于美國(guó)社會(huì)是以金錢(qián)來(lái)衡量個(gè)人的實(shí)用價(jià)值的社會(huì)，也是以金錢(qián)來(lái)推動(dòng)美國(guó)社會(huì)和企業(yè)運(yùn)行的，因此在企業(yè)文化關(guān)系上，表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間的關(guān)系是純粹金錢(qián)雇傭關(guān)系。老板把企業(yè)職工稱(chēng)為雇員，表示受雇于企業(yè)，這樣做往往不易使職工把企業(yè)的事真正看作自己的理想來(lái)追求，在一定程度上影響雇員的積極性和能力的發(fā)揮。雇員也隨時(shí)可以離開(kāi)企業(yè)另找雇主。
(三)價(jià)值是美國(guó)企業(yè)文化的基石
價(jià)值是一個(gè)企業(yè)的基本概念和信仰，它為企業(yè)員工規(guī)定出成功的標(biāo)準(zhǔn)和方向。
托馬斯·J·彼得斯、小羅伯特·H·沃特曼在他們合著的《成功之路》一書(shū)中指出，出色的公司幾乎都只是以寥寥幾條主要的價(jià)值觀來(lái)作為驅(qū)動(dòng)力，并給職工們以充分施展的余地，使他們得以發(fā)揮主動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值而大顯身手。美國(guó)杜邦公司的企業(yè)價(jià)值觀是，“通過(guò)化學(xué)能使美好的生活變得更美好。”美國(guó)羅斯公司的企業(yè)價(jià)值觀是“為人們創(chuàng)造最美好的環(huán)境”。不僅表明該公司是建造社區(qū)住宅的，而且表明了該分司對(duì)發(fā)展舒適、健康、美好居住環(huán)境的關(guān)注，表達(dá)了該公司的重要的社會(huì)存在價(jià)值和員工的工作價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)部形成了由企業(yè)員工共事的、豐富而復(fù)雜的價(jià)值體系，推動(dòng)著企業(yè)向著既定的價(jià)值目標(biāo)前進(jìn)。
美國(guó)著名的國(guó)際商用機(jī)器公司(1BM)創(chuàng)始人托馬斯·沃森為公司確立了“以人為核心，并向用戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”的價(jià)值觀，該公司從三方面開(kāi)展工作：
1.奉行以顧客為上帝的信條，各項(xiàng)工作圍繞顧客展開(kāi)。該公司的管理人員千方百計(jì)地接納顧客，認(rèn)真聽(tīng)取用戶(hù)意見(jiàn)。用戶(hù)或公司職工如對(duì)產(chǎn)品提出重大意見(jiàn)和建議，便會(huì)引起高度重視，由公司總裁親自處理。如果公司租給用戶(hù)的計(jì)算機(jī)出了故障，幾小時(shí)內(nèi)就立即派人維修，有時(shí)甚至從國(guó)外專(zhuān)程趕來(lái)。公司對(duì)職工的'考核與獎(jiǎng)勵(lì)，視客戶(hù)的滿意程度而定。公司推銷(xiāo)員每月必定聚會(huì)，討論失去某些客戶(hù)的原因及服務(wù)上存在的問(wèn)題。公司每年向推銷(xiāo)員下達(dá)推銷(xiāo)定額，完成定額才能成為“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員，一旦成為會(huì)員，他們就會(huì)有一種榮譽(yù)感，工作更加積極。
2.消除等級(jí)界線，加強(qiáng)民主管理。該公司的創(chuàng)始人沃森的辦公室大門(mén)敞開(kāi)，低層管理人員和職工都能進(jìn)入找他商談問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常深入基層了解情況、聽(tīng)取意見(jiàn)。辦公樓和工廠各處都設(shè)有保密意見(jiàn)箱。公司還用各種辦法激發(fā)職工的工作熱情，包括下放權(quán)力，允許職工私下搞各種試驗(yàn)，使職工感到為IBM作貢獻(xiàn)是光榮的事情。
3.改善工作環(huán)境，增加福利設(shè)施。公司制定了職工保障政策，為職工提供了一個(gè)穩(wěn)定而良好的工作環(huán)境。公司有完善的福利設(shè)施，如向在職職工提供免費(fèi)的教育，廉價(jià)的伙食和各種娛樂(lè)設(shè)施等。圖書(shū)館對(duì)職工全天開(kāi)放。IBM·公司的這些做法構(gòu)成了企業(yè)文化的特色一使企業(yè)價(jià)值觀落到實(shí)處。 ’
價(jià)值觀構(gòu)成美國(guó)企業(yè)文化的基石。這種企業(yè)價(jià)值方向的確立，與其個(gè)人奮斗心態(tài)的價(jià)值確認(rèn)相一致，與其務(wù)實(shí)精神相統(tǒng)一，這種企業(yè)員工共享的價(jià)值觀一經(jīng)確認(rèn)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，以激勵(lì)企業(yè)員工為了個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)和為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而去拼搏和奮斗。
(四)美國(guó)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性
美國(guó)企業(yè)中的創(chuàng)新典范公司——明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司是個(gè)：生產(chǎn)5萬(wàn)多種產(chǎn)品的大公司，從透明膠紙、，粘合劑、化工用品、涂料、電氣產(chǎn)品到第一個(gè)仿生耳等�，F(xiàn)在每年平均有100多種新產(chǎn)品上市。該公司企業(yè)文化的核心是崇尚技術(shù)，使每個(gè)研究人員的構(gòu)思能夠?qū)崿F(xiàn)，公司盡力鼓勵(lì)和培養(yǎng)職工的創(chuàng)造發(fā)明精神，允許他們按自己的興趣結(jié)合成4—10人的小組，可以跨部門(mén)組成。小組以搞新產(chǎn)品試制為宗旨，并享有一定的自主權(quán)。小組所需要的研制費(fèi)和其他費(fèi)用可向所屬的部門(mén)申請(qǐng)，或到別的部門(mén)、或本公司的研究開(kāi)發(fā)部申請(qǐng)，還可以接受公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部提供的資助。研究人員在公司實(shí)驗(yàn)室制成一種新產(chǎn)品可以正式生產(chǎn)，試銷(xiāo)成功后就成了“產(chǎn)品工程師”。隨著銷(xiāo)售額的增加，這位工程師的職稱(chēng)和工資也相應(yīng)提升。在這種環(huán)境里，從領(lǐng)導(dǎo)到基層幾乎人人都鉆研技術(shù)，樂(lè)意創(chuàng)造。公司每月舉辦技術(shù)論壇，科技人員可以自由地交換意見(jiàn);同時(shí)，經(jīng)常舉辦工業(yè)技術(shù)會(huì)議，以溝通信息，激發(fā)新思想、新創(chuàng)造。
美國(guó)惠普公司是一家專(zhuān)營(yíng)精密儀器和電子設(shè)備的公司，職工達(dá)8萬(wàn)人。該公司企業(yè)文化的一個(gè)重要特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性。該公司很早就確立了“HP”方式，其基本內(nèi)容是，給職工提供良好的環(huán)境，相信他們定能做好工作，關(guān)心和尊重每個(gè)職工和承認(rèn)個(gè)人成就的傳統(tǒng);實(shí)行長(zhǎng)期雇傭職工的政策。公司總部?jī)?nèi)氣氛輕松，同事間彼此信任、融洽，從上到下都直呼其名，無(wú)尊卑之分;公司廢除了以前的監(jiān)視工人和計(jì)時(shí)制度，實(shí)行彈性工作時(shí)間;開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室及庫(kù)房，職工從早到晚可以隨便進(jìn)出實(shí)驗(yàn)室，也可以把零件、儀器、設(shè)備等帶回家使用和研究，執(zhí)行總裁約翰·揚(yáng)的辦公室以透明的玻璃擋板隔開(kāi)，鼓勵(lì)職工隨時(shí)與他交換意見(jiàn)，他自己也經(jīng)常深入基層。由于職工是長(zhǎng)期雇傭，工作經(jīng)驗(yàn)日益豐富，HP公司采取由內(nèi)部提職的辦法。人事部門(mén)經(jīng)常將空缺公之于眾，鼓勵(lì)職工毛遂自薦。公司提供的福利包括基本生活待遇、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金，逢年過(guò)節(jié)還分紅。工齡10年以上者每年能獲得公司贈(zèng)送的10股股票。此外，公司對(duì)有重大成果的人給予表?yè)P(yáng)、提級(jí)和加薪。
美國(guó)的企業(yè)文化簡(jiǎn)介
美國(guó)是一個(gè)由眾多國(guó)家移民組成的國(guó)家，建國(guó)歷史僅二百多年。但是，資本主義制度的
發(fā)展速度卻很快，社會(huì)文化流派甚多，很難形成一種穩(wěn)定的較統(tǒng)一的民族文化。
美國(guó)社會(huì)文化所提倡自由貿(mào)易、自由經(jīng)營(yíng)和個(gè)人奮斗。強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值和個(gè)人尊嚴(yán)、求新求變的個(gè)人主義傳統(tǒng)文化，構(gòu)成了美國(guó)社會(huì)文化的核心。同時(shí)，它滲透到美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)之中，構(gòu)成了美國(guó)企業(yè)以個(gè)人主義為特征的企業(yè)文化。
當(dāng)前，美國(guó)仍然是管理科學(xué)最發(fā)達(dá)的國(guó)家�？茖W(xué)管理、行為科學(xué)到比較管理等管理理論的產(chǎn)生，對(duì)世界管理理論產(chǎn)生了極大的影響。同時(shí)，這些理論對(duì)美國(guó)企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展也起到了重要的指導(dǎo)作用。
美國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展歷史
20世紀(jì)70年代末，美國(guó)管理專(zhuān)家、學(xué)者和企業(yè)界人士，已開(kāi)始研究企業(yè)文化和如何培育美國(guó)企業(yè)文化。進(jìn)入80年代，它日益成為理論界和企業(yè)界人士關(guān)注的熱點(diǎn)。他們著重研究企業(yè)文化對(duì)提高企業(yè)員工勞動(dòng)熱情、生產(chǎn)效率和增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)占有率等方面的影響，探索如何重塑企業(yè)價(jià)值準(zhǔn)則，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的要求和挑戰(zhàn)。
初創(chuàng)階段。這一階段始于20世紀(jì)70年代末。由于美國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位日益低落，企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中屢遭失敗;而日本正以持續(xù)驚人的發(fā)展速度一躍成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，日本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中往往能擊敗對(duì)手。這引起了美國(guó)教授、學(xué)者、企業(yè)家的注意，并進(jìn)行探討、研究。美國(guó)在對(duì)美日企業(yè)比較研究中，逐漸發(fā)現(xiàn)兩國(guó)在企業(yè)管理中的文化差異，從而為美國(guó)企業(yè)文化的誕生打下理論基礎(chǔ)。
由于美國(guó)具有獨(dú)特文化背景，在管理上特別重視組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計(jì)劃和規(guī)章制度，而對(duì)人的價(jià)值觀、傳統(tǒng)、習(xí)慣、情感等方面重視不夠。而日本企業(yè)的成功原因，正是他們以人為本、重視人的價(jià)值、人的情感等各個(gè)方面。經(jīng)過(guò)研究，他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的成功不完全取決于企業(yè)的制定、戰(zhàn)略計(jì)劃或生產(chǎn)技術(shù)等因素，而在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)的無(wú)形財(cái)富，即企業(yè)文化。
發(fā)展階段。進(jìn)入20世紀(jì)80年代之后，美國(guó)一些教授、學(xué)者，紛紛著書(shū)立說(shuō)，從對(duì)美日管理的比較研究轉(zhuǎn)移到對(duì)美國(guó)企業(yè)管理的自身管理模式的研究上。根據(jù)美國(guó)國(guó)情，他們尋找自己的優(yōu)勢(shì)，建立具有美國(guó)特色的企業(yè)文化。
1981年2月，美國(guó)斯坦福大學(xué)帕斯卡爾和哈佛大學(xué)阿素合著的《日本的管理藝術(shù)》一書(shū)，分析了近年來(lái)美國(guó)企業(yè)管理落后于日本的原因，讓認(rèn)為并不是日本實(shí)行了全面質(zhì)量管理(TQC)或質(zhì)量管理小組和終身雇傭制等，而是日本企業(yè)管理有獨(dú)特的支柱一日本企業(yè)文化。因此，得出結(jié)論是：美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)敵手不是日本人或德國(guó)人，而是自己的企業(yè)文化落后。
1981年4月，美籍日本人威廉・大內(nèi)撰寫(xiě)了《z理論一美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》專(zhuān)著。他在書(shū)中提出了以“J型文化”為代表的日本企業(yè)，以“A型文化”為代表人際關(guān)系淡漠的美國(guó)企業(yè)，以“Z型文化”代表接近“J型文化”的美國(guó)企業(yè)的觀點(diǎn);并認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展將會(huì)由“A型文化”轉(zhuǎn)向“Z型文化”。“Z型文化”強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)親密的社會(huì)團(tuán)體，員工以各種形式結(jié)合在一起，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);其價(jià)值觀表現(xiàn)為一種終身雇傭、信任與和諧的人際關(guān)系，這能滿足員工的利益，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，是未來(lái)企業(yè)的理想模式。
1982年，美國(guó)學(xué)者勞倫斯和倫撰寫(xiě)了《企業(yè)文化》一書(shū)，該書(shū)的出版，標(biāo)志著美國(guó)企業(yè)文化研究進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。該書(shū)系統(tǒng)地闡述了一套新的管理理論，提出了人是企業(yè)中最可寶貴的資源，而管理他們的方法必須通過(guò)文化的潛移默化和熏陶的觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，健康有力的企業(yè)文化，不但能指導(dǎo)員工的日常言行、工作，而且還能使員工感到滿意，并培養(yǎng)他們奮發(fā)進(jìn)取精神，而這是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
1985年，美國(guó)學(xué)者E・謝恩著的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)，引起美國(guó)理論界和企業(yè)界的高度重視。后來(lái)，以教授、學(xué)者為主，并廣泛吸引理論工作者和企業(yè)家參加研究企業(yè)文化，使得研究水平迅速提高。他們研究的內(nèi)容不再是經(jīng)驗(yàn)的羅列和事實(shí)的闡述，而是強(qiáng)調(diào)在改進(jìn)組織領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中發(fā)展組織文化，使現(xiàn)代管理藝術(shù)與組織文化密切結(jié)合，從而更好地發(fā)揮地企業(yè)文化作用。
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