關(guān)于公司的流程管理與崗位職責

　　不可否認，職責劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。當部門規(guī)模不大時，部門負責人自覺擔負起劃給本部門的全部職責，帶來了管理的進步，帶來了效率的提升，這也是科層管理迅速在全球得以風行的原因所在。任何管理方式都是時代發(fā)展的產(chǎn)物。當企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴大之后，部門壁壘（也稱部門墻）產(chǎn)生，管理真空出現(xiàn)，溝通成本增加，市場反應(yīng)遲緩，企業(yè)效率下降，科層管理的弊端日益顯現(xiàn)。于是價值鏈管理、流程管理、信息技術(shù)相繼誕生，企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏，企業(yè)管理變革的實踐層出不窮。邁克爾哈默的名言：“創(chuàng)造價值的是流程而不是部門”正被日益進步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責劃到崗位，正是這一時代背景的`產(chǎn)物。

　　我們不妨設(shè)想一下，無論什么樣的企業(yè)，其各個部門都是靜止不變的，企業(yè)一旦設(shè)置，它就存在，就有相應(yīng)的辦公室門外會貼上部門招牌，假如沒有崗位人員充斥其間，部門就是一間空屋。這間掛著招牌的部門是不會做任何事情的，做事的只能是其中的崗位員工。工作就是在崗位員工相互之間流轉(zhuǎn)，才能不斷地向預(yù)定目標靠近，企業(yè)價值就是在崗位員工的工作流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生的。因此，實施流程管理必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，將職責劃到崗位，任何工作，首先想到的應(yīng)該是完成它的崗位，而不是部門。

　　部門不能做事，崗位才有職責。在流程管理的企業(yè)，只有部門負責人職責，而沒有部門職責。不能落實到崗位的職責，就是虛偽的職責，扯皮推諉、職責不清的根源就在此處。

　　實施流程管理的企業(yè)責任必須落實到崗位。為什么說沒有“部門職責”呢？我們首先從職責說起。什么是職責？我個人認為職責就是“某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔的責任”。相信對這句話大家不會有太大的分歧。而職務(wù)一定是由一定的個體擔任的，雖然獲得或授予職務(wù)的方式多種多樣，但可以肯定的一點就是職務(wù)是由“人”擔任的，而不是機構(gòu)或部門擔任。部門如何承擔職責呢？

　　如果我們不將“部門職責”從管理詞典中刪除，我們就會永遠受制于錯誤觀念的束縛。如果工作職責不能落實到每一個具體的崗位，而讓其懸在半空，那么職責清晰、職責明確就永遠是一句空話。

　　如果你想提高企業(yè)管理效率，請將工作職責直接落實到崗位。如果你的企業(yè)員工都能轉(zhuǎn)變管理觀念，改變思維方式，不論何種工作擺在面前時，大家首先想到的是負責的崗位，而不是負責的部門，相信你的企業(yè)扯皮推諉會大大降低，溝通時間也會大大縮短。

　　把職責落實到崗位，是流程管理的基本前提。實施流程管理，才能保證職責就不會懸空。

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