常用的績(jī)效考核工具是什么
績(jī)效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門的話題，所以有很多人都會(huì)想知道績(jī)效考核的工具有哪些。下面是小編為你精心推薦的績(jī)效考核工具，希望對(duì)您有所幫助。
常用的績(jī)效考核工具是什么 1
1、“德能勤績(jī)”考核法
這是我國傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績(jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。
2、360度績(jī)效反饋
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)：
一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。
二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。
三是員工參與管理的一種方式。
但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：
一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。
二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。
3、目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理（MBO）是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。
目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：
一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)；
二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
三是明確任務(wù)；
四是達(dá)到自我管理。
但目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：
一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；
二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；
三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。
4、平衡記分卡
平衡計(jì)分卡BSC（Balanced Scorecard）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績(jī)效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè)）。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測(cè)評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。BSC設(shè)計(jì)指標(biāo)復(fù)雜，因此能運(yùn)用BSC的基本上是世界500強(qiáng)，而中小企業(yè)或國內(nèi)企業(yè)能運(yùn)用或即使運(yùn)用成功的極為罕見！
5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有企業(yè)的單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。
常用的績(jī)效考核工具是什么 2
1、 關(guān)鍵指標(biāo)（個(gè)人目標(biāo)）：
普通的部門都是以部門的目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，再對(duì)其崗位員工進(jìn)行考核。如招聘專員的考核內(nèi)容及保安員考核內(nèi)容。
2、 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)法（部門指標(biāo)）：
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效考核法，通常都是用于需要多人一起配合工作才能完成工作項(xiàng)目的。如生產(chǎn)流水線作業(yè)，如果按個(gè)人及崗位進(jìn)行目標(biāo)考核是很難統(tǒng)計(jì)，而且每個(gè)崗位員工都所做出來的都是半成品，這樣考核起來工作量與難度都比較困難。所以用團(tuán)隊(duì)目標(biāo)考核方法相對(duì)比較容易操作，也會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的士氣。對(duì)于員工的工作態(tài)度與能力都是比較優(yōu)秀的，考核人員可以考慮評(píng)為優(yōu)秀員工，給預(yù)特別我的獎(jiǎng)金，以示鼓勵(lì)。
3、 360度考評(píng)法
此方法主要是對(duì)于特殊性崗位，如采購、財(cái)務(wù)、行政等，對(duì)于這些較為敏感的崗位，運(yùn)用360度考評(píng)。原因我不說大家也知道。對(duì)于360度考評(píng)的好處就是可以讓同事、上司、關(guān)聯(lián)部門、顧客等對(duì)其工作能力（綜合能力）、態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)�？荚u(píng)的原則就是考評(píng)人員必須公平、公正、客觀的進(jìn)行。
常用的績(jī)效考核工具是什么 3
一、績(jī)效考核得分
1、績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效（50%）+360度考核（30%）+個(gè)人行為鑒定20%
2、績(jī)效換算比例：KPI績(jī)效總計(jì)100分占50%；360度考核總計(jì)200分占百分的30%；個(gè)人行為鑒定總計(jì)占20%。
二、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式
1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法：
每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額，按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額；
計(jì)算方法：個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=該月基本薪資x10%x部門系數(shù)x個(gè)人考核等級(jí)系數(shù)
2 、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法：
計(jì)算公式為：年終獎(jiǎng)金=（系數(shù)x連續(xù)工作月數(shù)x基本工資）/12x評(píng)分百分率
（系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤報(bào)告而定）
3、在公司任期不滿1年者，其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)
三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式
1、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用
2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用
3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用
4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式
四、個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算
為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=∑（KPIi績(jī)效分值xKPIi權(quán)重）xKPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值x權(quán)重）x工作目標(biāo)總權(quán)重
五、績(jī)效獎(jiǎng)金=管理單元綜合考核系數(shù)x個(gè)人考核系數(shù)x獎(jiǎng)金基數(shù)
六、關(guān)于二次分配的問題
如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。
�。ㄒ唬┎块T績(jī)效工資分配（一次分配）
部門月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/[∑（部門加權(quán)價(jià)值x部門月度考核系數(shù)）]x某部門加權(quán)價(jià)值x該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎(jiǎng)罰金額
�。ǘ﹩T工績(jī)效工資分配（二次分配）
員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門可分配月度績(jī)效工資總額/[∑（員工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)?應(yīng)刪去x員工月度考核系數(shù)）]x某崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。
其中，部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)=∑（該部門員工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)），崗位價(jià)值系數(shù)需要通過崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí)），不屬考核體系的范疇。未做專門評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。
在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。
在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評(píng)價(jià)和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行分配。
七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏
我的考慮是把部門績(jī)效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。
說明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。
八、績(jī)效差異調(diào)整
績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升�？�(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績(jī)效差異及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。
部門間非績(jī)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門經(jīng)理對(duì)員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績(jī)效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：
（1）方法一：
在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對(duì)銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
（2）方法二：
這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80x1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。
經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。
調(diào)整由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效差異主要有以下幾種辦法：
�。�1）方法一：
設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績(jī)效考核的平均數(shù)），對(duì)各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為A，如員工績(jī)效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門績(jī)效考核平均分為C，則部門差異分及為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為B1=B-D，員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2= B1/A。這種調(diào)整方法是假定部門績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門間績(jī)效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。
示例：
某員工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為B2= B1/A=85/75=1.13
與甲同部門的員工乙，績(jī)效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2= B1/A=75/75=1
與甲不同部門的但業(yè)績(jī)相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13
�。�2）方法二：
在實(shí)行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績(jī)效與員工績(jī)效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：
第一，可將部門績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：
調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分x80%+部門考核得分x20%
對(duì)于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。
第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分
如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：
部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分x員工崗位系數(shù)/Σ部門員工崗位系數(shù)
第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工考核進(jìn)行修正：
調(diào)整后考核得分=員工考核得分x部門修正系數(shù)
比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時(shí)，部門經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門績(jī)效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時(shí)，部門經(jīng)理為0.6。
�。�3）方法三：
通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績(jī)效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績(jī)是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí)，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績(jī)效與部門績(jī)效保持一致性。
常用的績(jī)效考核工具是什么 4
一、績(jī)效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力；
2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)及工作目標(biāo)；
3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績(jī)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性；
4、通過考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲或待遇調(diào)整、精神獎(jiǎng)勵(lì)等），營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績(jī)效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)；
2、定期化與制度化原則：績(jī)效考核工作在績(jī)效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，行政人事部是本制度執(zhí)行的管理部門；
3、公司對(duì)員工的考核采用分級(jí)考核辦法：考核小組考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位；
4、公司對(duì)員工考核采用百分制的辦法；
5、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采取本人評(píng)價(jià)占30%，上級(jí)評(píng)價(jià)占70%；
6、靈活性原則：公司對(duì)員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：
A、中層干部：部門重點(diǎn)工作（總經(jīng)理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點(diǎn)工作；部門年度工作圖標(biāo)分解，因其他因素所需增加的工作）。完成的質(zhì)量和數(shù)量；
B、其他崗位：本崗位的崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作。
定性考核：公司行為規(guī)范（工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等軟件指標(biāo)）。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)：
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。組長(zhǎng)：總經(jīng)理副組長(zhǎng)：行政人事部經(jīng)理成員：各部門負(fù)責(zé)人
工作職責(zé)：
1、組長(zhǎng)負(fù)責(zé)主持每月考核總結(jié)會(huì)，對(duì)上月考核工作進(jìn)行總結(jié)，布置下月各部門工作重點(diǎn)；每月的考核由每月底周六組織召開；
2、負(fù)責(zé)考核制度的討論，修改及監(jiān)督實(shí)施；
3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評(píng)價(jià)及安排各部門的工作重點(diǎn)。
四、考核標(biāo)準(zhǔn)：
根據(jù)公司經(jīng)營情況，各部門個(gè)崗位工作重點(diǎn)不同，制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容：
1、評(píng)分小計(jì)=上一級(jí)評(píng)分x70%+自評(píng)分x30%；
2、績(jī)效工資：
�。�1）財(cái)務(wù)部、行政人事咳嗽保
經(jīng)理級(jí)人員績(jī)效工資=（崗位工資+崗位津貼）x30%
主管級(jí)主管以下級(jí)人員績(jī)效工資=崗位工資x20%
（2）其他崗位人員：
經(jīng)理級(jí)人員績(jī)效工資=（崗位工資+崗位津貼）x10%
主管及主管以下人員績(jī)效工資=崗位工資x5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評(píng)和直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，其中的自評(píng)分所占權(quán)重為30%，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)總分所占權(quán)重為70%，兩項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績(jī)效考評(píng)總得分。
4、表二用于考核經(jīng)理以上級(jí)別員工，由下級(jí)評(píng)價(jià)，員工自評(píng)和直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，其中員工評(píng)價(jià)分所占權(quán)重為20%（下屬為多名員工時(shí)取多名員工評(píng)價(jià)得分的平均分），自評(píng)分所占權(quán)重為30%，直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)總得分占權(quán)重為50%，三項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績(jī)效考評(píng)總得分，總得分將影響其管理津貼績(jī)效部門。
5、表三用于薪酬評(píng)定小組在最后的綜合評(píng)定中對(duì)各部門的平衡系數(shù)（0-1），該平衡系數(shù)為薪酬評(píng)定小組人員所給平衡系數(shù)的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數(shù)為其最后得分。
6、最后得分與績(jī)效工資領(lǐng)取的對(duì)應(yīng)比例如下：
0-40分（含40分）者，領(lǐng)取績(jī)效工資的75%，并作為降級(jí)、降職之依據(jù)。
65-80（含80分）者，領(lǐng)取績(jī)效工資的90%。
80-100分者，領(lǐng)取績(jī)效工資的100%，并作為升職、加薪之依據(jù)。
7、年度績(jī)效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數(shù)最高且超過半數(shù)的前兩名分別為當(dāng)年度的優(yōu)秀員工級(jí)優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算績(jī)效工資，每月績(jī)效考評(píng)結(jié)果交人事部備存，于公司統(tǒng)一結(jié)算期兌現(xiàn)。
9、試用期員工不參與本績(jī)效評(píng)分，按試用期評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定。
五、考核獎(jiǎng)罰辦法：
1、公司對(duì)中層干部的考核實(shí)行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統(tǒng)計(jì)出各部門本月考核積分，分為四個(gè)檔次：
A類：積分95分以上
B類：積分85-95分
C類：積分75-85分
D類：積分75分以下
2、物資獎(jiǎng)罰：
�。�1）對(duì)中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補(bǔ)貼作為考核工資：
A類：按職務(wù)補(bǔ)貼的130%計(jì)算
B類：按職務(wù)補(bǔ)貼的100%計(jì)算
C類：按職務(wù)補(bǔ)貼的70%計(jì)算
D類：按職務(wù)補(bǔ)貼的30%計(jì)算
（2）對(duì)部門員工：
A類：獎(jiǎng)勵(lì)本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
說明：
1、（1）減分最高為30分，考評(píng)會(huì)有10分的權(quán)力，超過10分需經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，表揚(yáng)扣分：不在計(jì)劃之內(nèi)，但給公司制造出經(jīng)濟(jì)效益或積極影響，部門員工受到公司通報(bào)表揚(yáng)的加10分。
�。�2）差錯(cuò)扣分：未列入考核計(jì)劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評(píng)價(jià)：根據(jù)工作目標(biāo)任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。考核小組評(píng)價(jià)：指出工作中存在的問題和改進(jìn)意見。經(jīng)理評(píng)價(jià)：對(duì)各部門工作情況作出客觀總結(jié)。
績(jī)效考評(píng)的形式
1.按考評(píng)時(shí)間分類
按考評(píng)時(shí)間的不同，可分為日�？荚u(píng)與定期考評(píng)。日�？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。
2.按考評(píng)主體分類
按考評(píng)主體的不同，可分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。
�。�1）主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。
�。�2）自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
�。�3）同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。
�。�4）下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開或不公開。
（5）顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng)體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jī)效信息來源。
3.按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類
按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評(píng)與定量考評(píng)。定性考評(píng)的結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；定量考評(píng)的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
績(jī)效考評(píng)的過程員工的績(jī)效考評(píng)過程一般可以分成以下若干階段：
第一階段是建立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。建立績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作�？�(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、第三階段分別為確定績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和實(shí)施績(jī)效考評(píng)。一般來說，員工績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面，由有關(guān)人員對(duì)被考評(píng)員工的實(shí)際成績(jī)和表現(xiàn)做客觀的`記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績(jī)水平。
績(jī)效考評(píng)的第四階段是確定評(píng)語及改進(jìn)措施。該階段對(duì)被考評(píng)員工工作綜合評(píng)定，確定最后的評(píng)價(jià)等級(jí)，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。
常用的績(jī)效考核工具是什么 5
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額（銷售收入）
生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）
管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）
營銷成本（費(fèi)銷比）
人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）
稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）
商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）
常見績(jī)效考核方法：
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12及MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
�。�1）序列比較法
�。�2）相對(duì)比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
�。�3）強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
�。�1）目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
�。�2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
�。�3）等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估�？偝煽�(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
�。�4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
�。�2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法
目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
五、寫實(shí)考評(píng)法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；
M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；
A：（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；
R：（Relevant） ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；
T：（Time bound）——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
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