績效考核實(shí)施的七大關(guān)鍵步驟

　　績效考核是很多企業(yè)需要知道的內(nèi)容，但是有很多的企業(yè)不知道怎么制定績效考核制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核實(shí)施的步驟，希望對您有所幫助。

　　績效考核實(shí)施的關(guān)鍵步驟

　　第一步，明確目的

　　“績效”二字，簡單地理解為“業(yè)績”和“成效”�？冃Э己�，考核是手段，提升績效是目的。怎么樣來提升?關(guān)鍵還是人的因素。要調(diào)動員工積極性，最大的激勵(lì)就是“鈔票”。通過考核，讓多干活的多拿錢，少干活的少拿錢，不干活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢占便宜，這就是考核的目的。

　　目的明確以后，就要先統(tǒng)一高層的思想，再統(tǒng)一中層的思想，最后統(tǒng)一員工的思想。不要強(qiáng)求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個(gè)人不吃飯，食堂就關(guān)門。

　　同時(shí)還要認(rèn)識到，績效考核固然重要，但不可過分夸大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業(yè)管理。另外，千萬不要把考核結(jié)果用于對員工個(gè)體的評價(jià)，這不是績效考核要做的事。

　　第二步，打好基礎(chǔ)

　　績效考核，必須首先打好一個(gè)基礎(chǔ)，即在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備。

　　在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎金差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關(guān)系，知道自己應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)，知道自己工作的好壞對上下左右會產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。

　　第三步，成立小組

　　企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負(fù)責(zé)。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設(shè)立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負(fù)責(zé)。委員會一般下設(shè)考核小組，考核小組在委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作�？己宋瘑T會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負(fù)責(zé)。

　　要明確績效考核委員會的主要職責(zé)，同時(shí)也要明確考核小組的具體職責(zé)，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎金總額的確定、重要的獎懲事項(xiàng)等，應(yīng)該由考核委員會負(fù)責(zé);具體的考核實(shí)施，應(yīng)該由考核小組負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報(bào)請考核委員會批準(zhǔn)執(zhí)行�？己诵〗M成員應(yīng)相對穩(wěn)定，且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。

　　第四步，制訂方案

　　考核方案要盡可能做到系統(tǒng)、周全，應(yīng)站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應(yīng)包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個(gè)應(yīng)該在方案中予以明確。

　　考核方案一般由考核主管部門負(fù)責(zé)起草，交由考核委員會審定�？己瞬莅副仨毰c各個(gè)被考核單位充分溝通方可確定�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮�，如果內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。

　　第五步，確定考核內(nèi)容

　　考核內(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位或營銷單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應(yīng)以主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為重點(diǎn)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費(fèi)或營銷單位以營業(yè)收入、凈利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應(yīng)以年度主要管理目標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)和基本工作任務(wù)為重點(diǎn)。這里難的是對職能部門考核指標(biāo)的設(shè)定，要盡可能對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。

　　確定考核內(nèi)容和項(xiàng)目后，就要確定考核指標(biāo)�？己酥笜�(biāo)設(shè)定的原則，有幾個(gè)方面：一是企業(yè)前三年的平均水平;二是行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)水平;三是企業(yè)通過技改等手段可預(yù)見的新水平。這樣設(shè)定的指標(biāo)具有可行性。

　　考核指標(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，一要確定各個(gè)考核項(xiàng)目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。有的項(xiàng)目權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　第六步，建立考核流程

　　考核流程應(yīng)該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進(jìn)行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實(shí)證明得不償失。

　　基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結(jié)果→報(bào)請考核委員會審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。

　　這里需要注意的，對可能存有爭議的項(xiàng)目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

　　第七步，用好考核結(jié)果

　　考核結(jié)果的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理分配上，其次用于對各單位主要負(fù)責(zé)人的管理能力評價(jià)。這里特別需要說明的，就是考核必須獎懲結(jié)合。對確定的考核目標(biāo)值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結(jié)果作為獎金公平分配的依據(jù)，而不要把它當(dāng)做減少獎金發(fā)放的手段。

　　月度計(jì)劃獎金的確定，依據(jù)兩個(gè)方面：一是根據(jù)年度獎金總額，二是根據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營總體狀況。經(jīng)營狀況包括銷售和盈利兩個(gè)方面。然后根據(jù)對各單位的考核結(jié)果，確定各單位實(shí)發(fā)獎金數(shù)額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應(yīng)與各生產(chǎn)經(jīng)營或營銷單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。

　　績效考核，不是琢磨怎么把獎金這個(gè)蛋糕做小，而是考慮如何科學(xué)地把這個(gè)蛋糕分好，有時(shí)另外再搭上點(diǎn)黃油、點(diǎn)心，效果將會更好。這一點(diǎn)至關(guān)重要，否則考核難以維持長久，也不會發(fā)揮激勵(lì)作用。

　　把握績效考核的方法

　　把好“價(jià)值同位關(guān)”，具體來說要做到三個(gè)“掛鉤”：

　　年度考核與任期考核關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤。年度考核的關(guān)鍵指標(biāo)原則上應(yīng)是前三年的平均值，而任期考核的關(guān)鍵指標(biāo)則采用市場對標(biāo)的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關(guān)的博弈現(xiàn)象。

　　年度考核與薪酬掛鉤。關(guān)鍵要統(tǒng)籌好基本薪、考核薪、風(fēng)險(xiǎn)薪的比例設(shè)置，本著鼓勵(lì)導(dǎo)向的原則，可以根據(jù)考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整三者的比例，盡量做到在考核結(jié)果不要太“冒”和被考核者能夠承受風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的'前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵(lì)”的感覺。

　　績效考核與干部考核掛鉤。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)的績效考核和干部考核往往存在“兩張皮”的現(xiàn)象，甚至與實(shí)際情況脫鉤，導(dǎo)致有些干部在一個(gè)位子上“從黑發(fā)做到白發(fā)”，除了通過考核可以拿到一定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分?jǐn)?shù)較差也缺乏相應(yīng)的懲罰措施。長此以往，會挫傷干部的工作積極性。因此，一方面要讓干部考核的結(jié)果在績效考核中占有一定比重(一般不超過20%)，讓被考核者充分認(rèn)識到干部考核不是走過場;另一方面，根據(jù)兩者考核的結(jié)果，定期對干部進(jìn)行橫向交流、上下交流或者晉升，以發(fā)揮考核的同位導(dǎo)向作用。

　　把好“一視同仁關(guān)”，關(guān)鍵要做到三方面的平衡工作：

　　把好“規(guī)則”平衡。業(yè)務(wù)主管部門往往會站在部門利益的角度去設(shè)置指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也會因?yàn)椴块T偏好，對下屬同類型企業(yè)表現(xiàn)出潛意識的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門在最終簽訂目標(biāo)責(zé)任書前做好統(tǒng)籌平衡工作，列出同類型企業(yè)所有的加分項(xiàng)和減分項(xiàng)。在與業(yè)務(wù)主管部門溝通后，做到規(guī)則面前人人平等。

　　把好“獎項(xiàng)”平衡。業(yè)績考核中往往會出現(xiàn)特殊獎勵(lì)或?qū)ｍ?xiàng)獎勵(lì)的現(xiàn)象，有的企業(yè)設(shè)置特殊加分項(xiàng)，有的沒有設(shè)置特殊獎勵(lì)，致使最終考核評定時(shí)的不公平現(xiàn)象。有時(shí)，表面上所有的企業(yè)都可以設(shè)置特殊獎勵(lì)，但其實(shí)是對個(gè)別很難設(shè)置特殊獎勵(lì)項(xiàng)的企業(yè)產(chǎn)生了間接的不公平。因此，牽頭部門要統(tǒng)籌面上平衡，盡量不要在考核中出現(xiàn)間接歧視或特殊化傾向。

　　把好“個(gè)性”平衡。業(yè)務(wù)主管部門在設(shè)定指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要“因企制宜”，做到個(gè)性化考核。比如，同樣是房地產(chǎn)企業(yè)，如果均設(shè)置“獲獎”加分這一指標(biāo)，則可以將“實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)獲得國家級獎項(xiàng)”和“實(shí)力較弱的企業(yè)獲得省部級獎項(xiàng)設(shè)置”這兩種情況列為同一加分標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到“起點(diǎn)不同、要求不同”的加分間接標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以避免“鞭打快�！钡默F(xiàn)象，也可以解決“弱者恒弱”的問題。

　　把好“裁量關(guān)”，要做到三個(gè)堅(jiān)持：

　　堅(jiān)持集體審議原則�？冃гu價(jià)中經(jīng)常會出現(xiàn)“主管部門說了算”的現(xiàn)象，以體現(xiàn)部門的權(quán)威，這其實(shí)是對績效評價(jià)的一大誤解。特別是在公司領(lǐng)導(dǎo)還兼任部門領(lǐng)導(dǎo)的情況下，一旦部門堅(jiān)持某種意見，則會間接降低評價(jià)的公平公正性。這是績效評價(jià)的大忌，務(wù)必堅(jiān)持聽取部門意見的基礎(chǔ)上集體最終決策的原則，否則評價(jià)將失去公允性。

　　堅(jiān)持回避原則。一旦出現(xiàn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)歧義現(xiàn)象，應(yīng)該堅(jiān)持讓主管部門回避，即對于爭議的評價(jià)主管部門不再發(fā)表意見，而是由不相關(guān)的其他部門組成的考核小組裁量，體現(xiàn)評價(jià)的相對客觀公正。

　　堅(jiān)持反饋到位原則。所謂反饋到位，既包括及時(shí)向被考核企業(yè)反饋結(jié)果，又包括將考核中存在的問題反饋給被考核企業(yè)。實(shí)際工作中，出于某種原因，有時(shí)會出現(xiàn)只反饋結(jié)果、不反饋問題的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致了反饋的片面性，不利于來年績效的改進(jìn)和提升。因此，一旦考核結(jié)果最終被裁定，應(yīng)該第一時(shí)間反饋給被考核者，除了便于兌現(xiàn)獎懲外，更要讓被考核者對存在的問難和績效改進(jìn)的方向做到“心中有數(shù)”，以利于在來年的考核中“再接再厲”。

　　績效考核的注意事項(xiàng)

　　1.職能部室的考核期間不宜過短，按照年度或者季度。

　　2.考核的KPI指標(biāo)不應(yīng)只按照職責(zé)確定的日常工作完成來設(shè)定，應(yīng)著眼于年度重點(diǎn)工作。年度重點(diǎn)工作可以分解到季度，設(shè)定階段性進(jìn)度目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)。

　　3.對指標(biāo)的考核，最終也以年度重點(diǎn)工作完成與否作為標(biāo)準(zhǔn)。完成是1，沒有完成就是0.不存在中間環(huán)節(jié)，將定性的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為殘酷的定量指標(biāo)。這也是結(jié)果導(dǎo)向的體現(xiàn)。

　　4.職能的工資最好不要按照月度浮動，根據(jù)季度和年度考核確定。

　　拓展閱讀：

　　績效考核的精髓

　　三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了�；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。

　　第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X得第二只老鼠抖了一下。

　　第二只老鼠說，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌隆?/p>

　　第三只老鼠說，沒錯(cuò)，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

　　于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。

　　這樣的情況，在公司里好像也是有所聞。在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。

　　研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？

　　財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

　　采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。

　　這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。

　　人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。

　　這個(gè)問題之所以有趣，就是在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到中國人的通�。阂怀鍪虑�，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。

　　溫馨提示

　　各部門都不能把所謂的客觀因素當(dāng)原因，責(zé)任人人有份，許多問題的解決都不會是“自古華山一條道”，每個(gè)部門應(yīng)該都多少能找到解決之道，這就是主觀態(tài)度問題了。

　　推諉只是表面現(xiàn)象。主要是素質(zhì)問題。

　　1、沒有團(tuán)隊(duì)精神；2、沒有責(zé)任心；3、沒有面對錯(cuò)誤的勇氣；4、不能反求諸己；5、凡事歸罪于外；6、飽漢不知餓漢饑，自己吃飽了萬事大吉......

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