it部門績(jī)效考核管理辦法是什么
相信很多的公司都想要實(shí)行績(jī)效考核的方案，但是大部分的it部門是很難實(shí)行績(jī)效考核制度的。下面為您精心推薦了it部門績(jī)效考核管理技巧，希望對(duì)您有所幫助。
it部門績(jī)效考核管理辦法
渴望評(píng)估
企業(yè)對(duì)IT部門的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對(duì)IT充滿了無(wú)限的遐想，認(rèn)為它能有效解決所有問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)起到巨大的推動(dòng)作用，因此對(duì)IT部門的員工有很高的期望;另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風(fēng)險(xiǎn)，未達(dá)成預(yù)期效果的情況時(shí)常出現(xiàn)，IT投資往往會(huì)遇到“黑洞”，因此對(duì)IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問(wèn)題的困擾：一方面業(yè)務(wù)部門對(duì)IT部門的依賴程度很高，一方面則對(duì)IT部門的工作常有抱怨;而IT部門面對(duì)這樣的局面卻難有依據(jù)來(lái)為自己的工作辯駁，成為業(yè)務(wù)部門攻擊對(duì)象，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的IT部門績(jī)效評(píng)估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一，渴望評(píng)估也是許多IT主管的心聲。
如何評(píng)估
IT部門的工作技術(shù)性強(qiáng)，其考核角度的選擇和考核指標(biāo)的量化確實(shí)非常困難。如何合理、真實(shí)地量化內(nèi)部客戶的滿意度?開發(fā)維護(hù)人員的響應(yīng)時(shí)間是否合理?業(yè)務(wù)部門和本部門評(píng)定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調(diào)?IT項(xiàng)目中的考核如何開展?有效解決上述問(wèn)題，需要建立一套科學(xué)的評(píng)估體系。
在建立IT部門評(píng)估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進(jìn)行評(píng)估。
IT部門定位，IT部門定位是整個(gè)評(píng)估體系建立的基礎(chǔ)。IT部門應(yīng)是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)，更應(yīng)該為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價(jià)值。
在定位的指導(dǎo)下，IT部門的評(píng)估則要關(guān)注兩個(gè)方面的考核，一方面對(duì)日常運(yùn)行維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行考核，一方面對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行考核。
評(píng)估方法 IT部門定位的實(shí)現(xiàn)需要科學(xué)系統(tǒng)的方法，沒(méi)有方法的評(píng)價(jià)只可能導(dǎo)致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業(yè)的服務(wù)部門，但由于缺乏評(píng)估的方法，難以確定工作重點(diǎn)，被各業(yè)務(wù)部門所指使，導(dǎo)致捉襟見(jiàn)肘的局面。 建議IT部門的評(píng)估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責(zé)，根據(jù)IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運(yùn)行維護(hù)，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設(shè)項(xiàng)目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)人員，也利于IT部門為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。
IT部門評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定步驟：
1.通過(guò)對(duì)企業(yè)使命、愿景、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)等方面的分析，明確企業(yè)的目標(biāo)、定位和策略;并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面分析關(guān)鍵成功因素。
2.根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)定位，進(jìn)行部門與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門的成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
在此需要說(shuō)明的是IT的評(píng)估指標(biāo)并不僅僅對(duì)IT部門有效，而應(yīng)該對(duì)企業(yè)各部門都有相應(yīng)的要求，只有內(nèi)部和外部的共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，還需要對(duì)IT管理、服務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，只有明確IT服務(wù)流程才能有效指導(dǎo)IT人員的工作。流程設(shè)計(jì)一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程。
流程和績(jī)效的明確有助于信息部門提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評(píng)估的注意點(diǎn)
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，評(píng)估體系的建立需要注意以下幾點(diǎn)：
第一，IT評(píng)估體系的建立必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和全力支持，否則張童與人事部之間的問(wèn)題難以得到解決。
第二，IT評(píng)估的對(duì)象不僅僅是IT部門，需要對(duì)企業(yè)所有部門的IT工作職責(zé)進(jìn)行明確和評(píng)估。
第三，推行評(píng)估體系，需要做大量的培訓(xùn)，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。
找準(zhǔn)目標(biāo)和標(biāo)桿
內(nèi)部服務(wù)工作的考評(píng)不像銷售部門一樣簡(jiǎn)單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個(gè)工作的標(biāo)桿。
確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)桿
績(jī)效考核是部門工作中的極為重要的一項(xiàng)工作。支持部門由于沒(méi)有直接業(yè)績(jī)，考核變得很困難，同時(shí)，HR部門也不會(huì)花很多精力為一個(gè)不能直接創(chuàng)造價(jià)值的部門，特別制訂一套績(jī)效考評(píng)體系。這需要部門經(jīng)理在HR的幫助下按照部門的具體業(yè)務(wù)制訂一套比較合理有效的績(jī)效考評(píng)體系。
績(jī)效考評(píng)體系最重要的是業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)成本，同時(shí)要為未來(lái)的發(fā)展打下基礎(chǔ)。沒(méi)有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT支持部門也無(wú)從定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)要作為長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)考慮。
內(nèi)部服務(wù)工作的考評(píng)不像銷售部門一樣簡(jiǎn)單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個(gè)工作的標(biāo)桿。例如，以國(guó)際、國(guó)內(nèi)同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，不斷向標(biāo)桿前進(jìn)。有了標(biāo)桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來(lái)了，包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿意度等。這些具體的數(shù)字可以有效地實(shí)現(xiàn)明確的考核，人員、時(shí)間和財(cái)源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。
具體數(shù)字如何確定
案例中，做好績(jī)效考評(píng)的幾個(gè)環(huán)節(jié)還需要改進(jìn)。最重要的是明確目標(biāo)。IT內(nèi)部部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)到底是那些：技術(shù)支持、技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)?對(duì)企業(yè)的價(jià)值表現(xiàn)在哪些方面?了解了公司高層、業(yè)務(wù)部門對(duì)IT內(nèi)部服務(wù)的總體要求之后，定義好大家公認(rèn)的目標(biāo)，就為具體的執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，也為IT部門的發(fā)展指明了方向。
任何績(jī)效考評(píng)都必須落實(shí)到具體的工作和數(shù)字上來(lái)。這里面的內(nèi)容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績(jī)效標(biāo)桿的確立。先看資源配置，通過(guò)對(duì)其他標(biāo)桿企業(yè)的考察，根據(jù)公司業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數(shù)量、預(yù)算規(guī)模;然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動(dòng)率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺(tái)數(shù)等等;再有服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量包括軟性的客戶滿意度調(diào)查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機(jī)持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目實(shí)施等，可以按照客戶類型和服務(wù)類型進(jìn)一步細(xì)分確定。這些數(shù)字可以通過(guò)日常IT部門的運(yùn)行記錄統(tǒng)計(jì)而來(lái)。確定指標(biāo)要循序漸進(jìn)、滿足業(yè)務(wù)要求、符合業(yè)務(wù)和IT服務(wù)的發(fā)展規(guī)律。
另外一個(gè)重要的事情就是關(guān)注IT部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、相關(guān)技能的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開發(fā)等。這關(guān)系到IT部門可持續(xù)的發(fā)展能力。 有了上述數(shù)字，再按照當(dāng)前的具體階段，對(duì)每類指標(biāo)賦予不同的比重，就可以構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系了。每年對(duì)這個(gè)體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績(jī)效考評(píng)的成果。 對(duì)案例中張童的建議是，天上不會(huì)掉餡餅，也不會(huì)有魔術(shù)棒，要依靠自己部門的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、自己部門的實(shí)際情況、參照標(biāo)桿單位的情況，多多聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門的需求和期望，通過(guò)不斷的績(jī)效考評(píng)活動(dòng)、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對(duì)IT部門運(yùn)營(yíng)和發(fā)展有利的績(jī)效指標(biāo)體系和考評(píng)辦法。
用KPI指標(biāo)說(shuō)話
長(zhǎng)久以來(lái)，信息中心的績(jī)效指標(biāo)能否量化的問(wèn)題，不僅讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，就連身為信息中心人員也深感無(wú)奈，到底有沒(méi)有比較好的績(jī)效評(píng)估方法，可以明確衡量自己在公司的價(jià)值? 導(dǎo)入策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)
首先，我們針對(duì)傳統(tǒng)與策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)兩者之間進(jìn)行分析比較。傳統(tǒng)的績(jī)效考核主要強(qiáng)調(diào)：1.以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，看重過(guò)去財(cái)務(wù)性結(jié)果及記錄。2.以部門及個(gè)人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據(jù)。4.采用上對(duì)下的垂直溝通方式，進(jìn)行績(jī)效溝通。5.成本/產(chǎn)出/質(zhì)量均獨(dú)立評(píng)估，資源無(wú)法有效整合，形成資源片面化。
策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)：1.以策略為導(dǎo)向，滿足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價(jià)值最大化為考慮。3.以改善績(jī)效為前提，而非只強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核結(jié)果。4.采用平行溝通模式，進(jìn)行績(jī)效溝通。5.質(zhì)量、時(shí)間、成本同時(shí)評(píng)估，資源可以充分整合。
績(jī)效考核的作用
1、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過(guò)績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過(guò)現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的`素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。
2、績(jī)效考核是人員任用的前提
績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過(guò)考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績(jī)效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。
5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段
根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過(guò)去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平。績(jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？�(jī)效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jī)效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
績(jī)效考核的涵義
績(jī)效考核簡(jiǎn)稱為考績(jī)，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績(jī)效的含義。從工作結(jié)果的角度來(lái)看，績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來(lái)定義，坎貝爾認(rèn)為績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情;博曼和穆特威德魯認(rèn)為績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的工作行為。
員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)的體系管理出來(lái)的。
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