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如何做好企業(yè)培訓(xùn)效果評估
企業(yè)培訓(xùn)的效果評估是貫穿于整個培訓(xùn)過程之中的工作，它也是保證培訓(xùn)效果的最重要的工作，因此從培訓(xùn)的流程來講，在培訓(xùn)需求分析階段，評估就是其中一項內(nèi)容�？梢哉f培訓(xùn)需求的分析是否真實有效，就需要經(jīng)過不斷的評估、確認(rèn)才能最終得到轉(zhuǎn)化，而在培訓(xùn)計劃階段來說，評估是對計劃的可行性和有效性的 評價，對于培訓(xùn)實施而言，評估更需要全程的介入。
因此，培訓(xùn)評估雖然在培訓(xùn)管理的工作程序上排在最后，實際上它從培訓(xùn)需求調(diào)查就已經(jīng)開始了，而在培訓(xùn)課程結(jié)束時還在繼續(xù)，然而培訓(xùn)課程結(jié)束后進(jìn)行的效果評估，是培訓(xùn)管理者在實際工作中最常用到的，其方法和策略也同樣適用于培訓(xùn)目標(biāo)的評估和培訓(xùn)過程的評估。
培訓(xùn)效果評估是一個系統(tǒng)工程，必須有一個全面的規(guī)劃，才能保證培訓(xùn)評估的效果。首先要評估受訓(xùn)者的滿意度，包括對培訓(xùn)課程、講師、培訓(xùn)進(jìn)度 與安排的滿意程度；其次要評估受訓(xùn)者對培訓(xùn)知識、技能、態(tài)度和行為方式的掌握程度；再次要評估受訓(xùn)者在培訓(xùn)后工作中行為的改進(jìn)程度；最后要評估受訓(xùn)者在工 作績效上的改進(jìn)，可用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)表示。雖然從培訓(xùn)管理的流程上看，培訓(xùn)效果評估是排在培訓(xùn)實施之后的，但實際上，培訓(xùn)效果評估是貫穿整個培訓(xùn)過程 的。
而做好企業(yè)培訓(xùn)的效果評估，首先就要設(shè)定評估的目標(biāo)，評估的目標(biāo)是和培訓(xùn)的目標(biāo)息息相關(guān)的。培訓(xùn)評估的作用一般是考察培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)到，以及培訓(xùn)目標(biāo)完成的程度。這個階段最重要的一個步驟就是確定評估的尺度，也就是評估的指標(biāo)。
其次要建立培訓(xùn)效果的信息庫，在進(jìn)行培訓(xùn)效果評估之前，必須將培訓(xùn)項目執(zhí)行前后的信息收集齊全。這些信息形式多種多樣，數(shù)量龐大，如何能收集得全而不亂呢？最好的方式就是建立培訓(xùn)效果信息庫。管理部門可以提供培訓(xùn)實施的
企大企業(yè)在線培訓(xùn)平臺
時間是否合適、培訓(xùn)目標(biāo)是否合理這方面的信息;受訓(xùn)人員是直接參加培訓(xùn)的人員，對受訓(xùn)的過程最有發(fā)言權(quán)，他們可以提供培訓(xùn)內(nèi)容是否合適、教材是否匹配、培訓(xùn)師是否受歡迎、日程安排是否合理、場地是否舒適等各種信息;培訓(xùn)主管則 對培訓(xùn)效果最有感觸，他們能夠提供培訓(xùn)效果在工作績效上的反應(yīng);培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)的組織者和管理者，收集的信息也最為全面。
最后要制定評估方案，確定評估執(zhí)行人選，選擇評估方法和手段，培訓(xùn)效果的評估是很復(fù)雜的管理活動，企業(yè)需要視不同情況，選擇合適的方法，培訓(xùn)前期的評估可以獲得員工受訓(xùn)前的績效水平，培訓(xùn)過程中的評估可以提供培訓(xùn)過程管理的信息，培訓(xùn)后期的評估可以提供績效改變的信息，在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)的評估提供了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的情況，在培訓(xùn)結(jié)束后較長時間后的評估則提供了培訓(xùn)的長期效益信息，這樣才能得到真實和客觀的評估結(jié)果。
如何做好企業(yè)培訓(xùn)效果評估 [篇2]
企業(yè)培訓(xùn)工作無論如何繞不開的有兩點：一是培訓(xùn)需求的分析，二是培訓(xùn)效果評估。前者做的不到位，后續(xù)的培訓(xùn)實施、效果評估顯然就是無源之水。培訓(xùn)效果評估跟不上，培訓(xùn)工作的有效性就要打上一個問號。更重要的是，這兩項工作似乎天生具備需要精益求精的特質(zhì)，無論怎樣的細(xì)致、完備，總有這樣那樣的遺憾之處等待下一次改善。
常見的培訓(xùn)評估是四層次模型。最基礎(chǔ)的評估是對學(xué)員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對課程內(nèi)容、講師的滿意度。
接著的評估就進(jìn)入實質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y量學(xué)員對講授內(nèi)容的接受程度。
總的來說，第二個層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓(xùn)管理部門是主動的。道理上來說，只要做到了培訓(xùn)效果評估的這兩個層次，培訓(xùn)管理部門即可以理直氣壯說自己已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的績效--之所以有這樣的判斷，是因為后兩者的評
估根本就不是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)。
之后，進(jìn)入第三層次的評估，事情就會變得復(fù)雜起來。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長的時間內(nèi)，行為實現(xiàn)了怎樣的改變？這些結(jié)果應(yīng)該由誰來管控？培訓(xùn)管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？
所以真正應(yīng)該在此層次擔(dān)任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當(dāng)?shù)姆椒�，管理學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉(zhuǎn)化為實實在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓(xùn)評估最終的結(jié)果不甚了了，主要的問題就出在第三個層次：部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績效的能力，卻因為不能形成習(xí)慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓(xùn)效果評估的第四個層次，實際上是對培訓(xùn)過程的績效評估的延伸，將個人績效的一部分作為有效培訓(xùn)帶來的益處。因為培訓(xùn)和績效是同處一個公司內(nèi)，只要個人績效達(dá)到了組織的預(yù)期，沒有太大的必要來精確測量因培訓(xùn)帶來的績效收益到底為何。
但這一層次的評估對評價培訓(xùn)的有效性來說，所擔(dān)負(fù)的作用是基準(zhǔn)性的：如果解決了實際問題，那我們就可以說整個培訓(xùn)過程是有效的；如果沒有解決實際存在的績效問題，則說明這個培訓(xùn)過程還要予以改善。當(dāng)然，這并不一定意味著培訓(xùn)管理部門的績效存在問題。
整個過程中，績效改善是最終的目標(biāo)，它決定了行為改變的目的，而行為改變決定了改變行為所需要的能力，這些能力就是設(shè)計、實施培訓(xùn)的目標(biāo)。從中很容易看出，因為培訓(xùn)的最終著眼點在績效上，培訓(xùn)的目標(biāo)性非常明確，這種明確往往是有效性的必要條件。
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