銀行從業(yè)知識點：商業(yè)銀行組織架構(gòu)

　　現(xiàn)代商業(yè)銀行，尤其是大型商業(yè)銀行，組織架構(gòu)龐大而復雜，類型也有多種。從企業(yè)法人角度劃分，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)可劃分為統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)和多法人制組織架構(gòu);從內(nèi)部管理模式劃分，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)可劃分為以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)，以業(yè)務線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)和矩陣型組織架構(gòu);從管理會計角度劃分，可將銀行機構(gòu)分為成本中心和利潤中心兩大類。下面由yjbys考試網(wǎng)小編為大家提供了銀行從業(yè)知識點：商業(yè)銀行組織架構(gòu)。

　　商業(yè)銀行組織架構(gòu)的選擇，需要綜合考慮商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)模、外部經(jīng)濟政治環(huán)境以及相關(guān)監(jiān)管法律等內(nèi)外部多重因素。銀行要持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求不斷優(yōu)化組織架構(gòu)。

　　1、按照企業(yè)法人角度劃分。

　　(1)統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)。統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)是相對集權(quán)的組織形式�？偛颗c分支機構(gòu)之間是直接的隸屬關(guān)系，分支機構(gòu)在法律上不具備獨立的法人資格，經(jīng)營上接受總部的管理和指導。在這種情況下，總部的意志能夠得到直接有效的貫徹，但分支機構(gòu)的經(jīng)營自主權(quán)相對較小。

　　(2)多法人制組織架構(gòu)。多法人制組織架構(gòu)是相對徹底分權(quán)的組織形式。集團總部下設立若干子公司，子公司在法律上是具有法人地位的企業(yè)，母公司和子公司之間主要是資本上的聯(lián)接關(guān)系。多法人制組織架構(gòu)中子公司擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)，母公司對子公司不能直接行使行政指揮權(quán)，管控力度相對較弱。銀行多通過多法人制組織架構(gòu)來拓展新興業(yè)務領域、發(fā)展全球布局。

　　2、按照內(nèi)部管理模式劃分。

　　(1)以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)。以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)其主要特點是：總行、分行、支行設立若干履行指定職責的職能部門，行使相應的經(jīng)營決策權(quán)、業(yè)務管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績效考核權(quán);以分行為利潤中心，總行向分行下達各項業(yè)務指標和利潤指標，分行再分解到各轄屬支行，并定期進行指標考核。在這種組織架構(gòu)中，總行、分行、支行等各級機構(gòu)形成垂直管理體系，同一層級各職能部門之間的職責協(xié)調(diào)和信息溝通由相應層級的行長負責。

　　這種組織架構(gòu)的優(yōu)點是總行對分行、分行對支行賦予適度的經(jīng)營管理自主權(quán)，既能保證總行的統(tǒng)一指揮，又能調(diào)動分行、支行拓展各項業(yè)務、實現(xiàn)經(jīng)營目標的主動性和積極性。

　　但它也有相應的缺點：

　　一是各層級職能部門自成體系，橫向信息溝通難度較大，工作易重復，效率不高;

　　二是若總行對分行授權(quán)不當，則容易干擾總行的統(tǒng)一指揮;

　　三是各職能部門受到既定職責的限制，對外部環(huán)境變化反應比較遲鈍;

　　四是層層設置職責相同的職能部門，在一定程度上增加了管理費用。

　　(2)以業(yè)務線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)。

　　以業(yè)務線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)其主要特點是：

　　全行所有業(yè)務劃分為若干業(yè)務線，總行按業(yè)務線設立若干事業(yè)部，行使本業(yè)務線的經(jīng)營決策權(quán)、業(yè)務管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績效考核權(quán);每個事業(yè)部都是一個利潤中心，對本業(yè)務線各項業(yè)務指標和利潤指標的實現(xiàn)負全責。在這種組織架構(gòu)中，事業(yè)部不僅集業(yè)務拓展、業(yè)務管理、業(yè)務處理三大功能于一身，而且可以支配本業(yè)務線的所有人力、財力、物力資源，獨立性自主性較強。

　　這種組織架構(gòu)的優(yōu)點是事業(yè)部的運作始終以實現(xiàn)利潤目標為核心，這對整個銀行獲得穩(wěn)定、持續(xù)的利潤來源非常有利。

　　它的缺點為：

　　一是對事業(yè)部領導人的綜合素質(zhì)、專業(yè)知識、經(jīng)營能力和管理能力都有很高的要求;

　　二是各事業(yè)部所管轄的機構(gòu)眾多，管理幅度偏大，且管理成本過于集中在總行層面;

　　三是若最高管理層對事業(yè)部授權(quán)不當或事業(yè)部的運作失效，則會對全行經(jīng)營目標的實現(xiàn)產(chǎn)生嚴重影響;

　　四是各事業(yè)部之間競爭激烈，如果產(chǎn)生利益沖突，協(xié)調(diào)比較困難。

　　(3)矩陣型組織架構(gòu)。

　　總分行型組織架構(gòu)與事業(yè)部型組織架構(gòu)相互疊加，就構(gòu)成矩陣型組織架構(gòu)。其主要特點是：在總行和分支機構(gòu)之間設立若干區(qū)域總部，負責全行戰(zhàn)略規(guī)劃在該區(qū)域的實施、管理和指導該區(qū)域的所有分支機構(gòu);總行與區(qū)域總部按相同序列設立若干事業(yè)部，區(qū)域總部的事業(yè)部接受區(qū)域總部領導人和總行相同事業(yè)部領導人的雙重領導。在這種組織架構(gòu)中，總行最高管理層、區(qū)域總部管理層、總行各事業(yè)部、區(qū)域總部各事業(yè)部、所有分支機構(gòu)共同構(gòu)成一個“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。

　　矩陣型組織架構(gòu)綜合了總分行型組織架構(gòu)和事業(yè)部型組織架構(gòu)的優(yōu)點，在拓展業(yè)務時既可實施全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，又能針對區(qū)域市場的差異采取不同的推進策略，有助于銀行更好地適應外部環(huán)境的多變性和市場需求的多樣性。

　　但它的缺點也比較明顯：

　　一是實行區(qū)域總部、總行事業(yè)部雙重領導，對全行范圍內(nèi)的授權(quán)管理系統(tǒng)的要求很高;

　　二是縱向和橫向都需要做大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，管理成本高昂;

　　三是若區(qū)域總部運作失靈，則可能對整個區(qū)域的業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響;

　　四是各區(qū)域總部之間競爭激烈，容易因爭奪資源而發(fā)生內(nèi)耗。

　　3、按照管理會計角度劃分。

　　在銀行組織架構(gòu)的內(nèi)部管理上，也將銀行機構(gòu)分為成本中心和利潤中心兩類，其中成本中心涵蓋管理部門、運作中心、培訓機構(gòu)等機構(gòu)，利潤中心包括獨立核算的分支機構(gòu)、產(chǎn)品線和子公司等。

 

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