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留住人才的唯一方法
導語:蓋洛普調(diào)查顯示,由于工作中人們不夠努力,在不計機會成本的情況下,每年美國生產(chǎn)力的損失高達4.5-5.5億美元。如果員工只是表面忙碌、實質(zhì)并不努力,那么企業(yè)就很難節(jié)約成本,更難推動自下而上的創(chuàng)新。
20世紀中期,羅伯特·格林利夫第一個提出了“服務(wù)型領(lǐng)導力”概念。作為上校,我們也曾在美國海軍陸戰(zhàn)隊中推廣基于服務(wù)的領(lǐng)導力。它的基本概念是:將團隊的需要置于個人之前。作為海軍軍官,我們總是最后吃飯,先保證其他人盤子里裝滿菜,再裝自己的盤子。士氣不高的時候,我們會給團隊多安排訓練,一方面提升個人技能,另一方面也抑制自滿情緒。場地又黑又冷的時候,我們一定沖在前線(而不是躲在溫暖的帳篷里),告訴團隊我們會跟大家同甘共苦。最后,通過不斷努力,不管大家是否吃飽、是否有休息時間、是否犧牲了個人舒適,都可以感受到我們在背后的默默支持。
結(jié)果是什么呢?團隊在感受到了上層的關(guān)心和重視后,就會通過積極主動和認真訓練來表達忠誠。雖然沒有用雇員調(diào)查測試進行檢驗,但是結(jié)果已經(jīng)很明顯:大部分團隊成員都把海軍陸戰(zhàn)隊的標志紋在身上——這是個人與集體關(guān)系緊密的標志,甚至緊密到一輩子都想保持。
離開部隊進入商業(yè)世界后,我們很驚訝地發(fā)現(xiàn),極少有管理者認識到“服務(wù)型領(lǐng)導力”的重要性。有些管理者在非常努力地培養(yǎng)團隊忠誠、加強成員之間的關(guān)系,然而又往往親手破壞了。他們不與團隊成員討論職業(yè)發(fā)展,卻一味炫耀職位福利,強調(diào)身為領(lǐng)導享有的特權(quán),這等于告訴員工管理者并不關(guān)心團隊的未來。
如果管理者想最大程度調(diào)動員工的工作積極性,那么可以采取海軍陸戰(zhàn)隊里一些基于服務(wù)的領(lǐng)導力策略。不過,只是理解概念還不夠,管理者若要真正重視員工的需要,就需要突破以下三個障礙:認知、時間和不良競爭。
認知
如今的商業(yè)世界中,很少有管理者了解“服務(wù)型領(lǐng)導力”,即使是商學院也很少開設(shè)這門課程。哪怕有管理者聽說了這一方法,也很可能會覺得太簡單以及沒效果。但是,從根本上說,管理者的工作就是滿足員工的需求。積極溝通并表現(xiàn)出同理心,幫助團隊成員實現(xiàn)目標……管理者不能將這些都甩給人力資源。管理者一定要在個人層面上了解團隊成員,明確每個人的優(yōu)勢、目標,以及努力的動力。
時間
有時管理者明白應該優(yōu)先考慮員工需求,但是過快的工作節(jié)奏往往使其無法成為“服務(wù)型領(lǐng)導”。極少有管理者能抽出時間將團隊建設(shè)付諸實踐。但是無論多忙,管理者一定要努力將基于服務(wù)的領(lǐng)導方式與日常工作相結(jié)合,比如每周抽出1-2小時來增進團隊感情。從小處做起,你可以不時和員工討論下“最近怎么樣?”,一起相邀吃個午飯或者喝杯咖啡等。
事實上,“服務(wù)型領(lǐng)導力”往往可以節(jié)省許多時間。我們見過一位高中校長,他每天早晨都會在學校的門廳歡迎老師。這樣一來,任何需要解決的問題,都會在早晨9點前解決,避免了延誤進度的情況。
不良競爭
企業(yè)通常會重視優(yōu)秀的員工,但是卻很少強調(diào)團隊凝聚力。這種做法顯然不屬于 “服務(wù)型領(lǐng)導力”。我們曾與一群管理者合作,他們每個人的年收入都超過200萬美元,但是每個月都要花大量時間來爭論誰做的貢獻最多,每個人該分多少錢。內(nèi)耗會嚴重影響合作,而且會導致管理者無暇顧及更重要的工作——關(guān)照團隊成員。其實,只要理順團隊的薪酬架構(gòu),確保多勞多得,全面考慮每個人的貢獻,那么爭吵自然會消失。這樣一來,團隊成員也會不那么計較個人利益得失,多為企業(yè)和他人著想。
另外,在每次開會前,管理者應先討論企業(yè)相關(guān)事項,比如公司文化、員工培訓等,再討論商業(yè)層面的問題,比如財務(wù)表現(xiàn)、項目進度以及人員分配等。然而,每次一討論如何滿足團隊成員的需求時,有些管理者的語調(diào)和談話態(tài)度就會完全改變,仿佛無關(guān)緊要似的。“將團隊放在第一位”的道理看似人人都明白,但是卻往往受到不良競爭等因素的干擾,而影響了管理者真正滿足員工的需求。
其實,有時從人們的談話中就能判斷出企業(yè)中是否存在不良競爭:算加班還是不算加班,重視營銷還是重視工程師等等。這些看似無害的對話,往往會對公司業(yè)績產(chǎn)生很大的負面影響。然而,當“服務(wù)型”領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)團隊在爭論誰更有價值時,馬上就會意識到事情的嚴重性,他們會鼓勵員工把團隊當作一個整體,打造跨部門合作關(guān)系,并積極肯定每個人帶來的貢獻。
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