華為員工的管理方法是什么

　　管理方法是指用來實現(xiàn)管理目的而運用的手段、方式、途徑和程序等的總稱。管理的基本方法包括行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、法律方法和教育方法。下面是小編幫大家整理的華為員工的管理方法是什么，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　華為員工的管理方法

　　第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的(3~7天)

　　為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：

　　1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識(每人介紹的時間不少于1分鐘);

　　2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識;

　　3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好;

　　4.HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及自身的發(fā)展空間及價值;

　　5.直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰;

　　6.對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正(不作批評)，并給予及時肯定和表揚(反饋原則)，檢查每天的工作量及工作難點在哪里;

　　7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊。

　　關(guān)鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。

　　第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好(8~30天)

　　轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個關(guān)鍵方法：

　　1.帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等;

　　2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo);

　　3.及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力;

　　4.適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干、干中學(xué)是新員工十分看重的;

　　5.對其成長和進(jìn)步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望。

　　第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)(31~60天)

　　在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫�，往往能促進(jìn)新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

　　1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求;

　　2.多開展公司團(tuán)隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短;

　　3.犯了錯誤時給其改善的機(jī)會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其培養(yǎng)價值;

　　4.如果實在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機(jī)會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。

　　第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關(guān)系(61~90天)

　　管理者很容易吝嗇自己的贊美，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

　　1.表揚鼓勵的及時性：當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進(jìn)步的地方及時給予表揚和獎勵;

　　2.表揚鼓勵的多樣性：多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感;

　　3.表揚鼓勵的開放性：向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經(jīng)驗。

　　第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊主動完成工作(91~120天)

　　對于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行團(tuán)隊合作，如何融入團(tuán)隊。

　　1.鼓勵下屬積極踴躍參與團(tuán)隊的會議并在會議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后做出表揚和鼓勵;

　　2.對于激勵機(jī)制、團(tuán)隊建設(shè)、任務(wù)流程、成長、好的經(jīng)驗要多進(jìn)行會議商討、分享;

　　3.與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時要去肯定他們;

　　4.如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時處理。

　　第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)(121~179天)

　　當(dāng)度過了前3個月，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點：

　　1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識工作的價值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向;

　　2.時刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面的情緒時，要及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性;當(dāng)下屬問到負(fù)面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉(zhuǎn)換;

　　3.讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì);

　　4.當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導(dǎo)大家分享，要隨時隨地激勵下屬;

　　5.開始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權(quán)不宜一步到位。

　　第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計劃(180天)

　　6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

　　1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法;

　　2.績效面談要做到：明確目的，員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

　　3.領(lǐng)導(dǎo)的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)。要做到先肯定成果，再說不足，在談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

　　4.協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進(jìn)度，協(xié)助他達(dá)成既定的目標(biāo);

　　5.為下屬爭取發(fā)展提升的機(jī)會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬評估一次;

　　6.給予下屬參加培訓(xùn)的機(jī)會，鼓勵他平時多學(xué)習(xí)，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。

　　第8階段：全方位關(guān)注下屬成長(每一天)

　　度過了前90天，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。

　　1.關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助;

　　2.記住部門每個同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表揚、獎勵;

　　3.每月舉辦一次各種形式的團(tuán)隊集體活動，增加團(tuán)隊的凝聚力。

　　員工管理方法

　　信守諾言

　　也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認(rèn)為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導(dǎo)致員工失去忠誠。

　　多表彰員工

　　成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結(jié)出以下獎勵的要點：公開獎勵標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎勵標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

　　允許失敗

　　要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試，這樣反而不利于企業(yè)的人員管理工作進(jìn)行下去。

　　員工管理制度

　　一、目的

　　為了使新員工管理規(guī)范化和有據(jù)可依，特制定本辦法;并以此作為公司《試用期員工綜合考核實施暫行辦法》的補(bǔ)充文件，指導(dǎo)新員工管理工作的具體實施。

　　二、適用范圍

　　本辦法適用于所有新員工。對新員工的管理前三個月為輔導(dǎo)期，同時也是新招員工的試用期，試用期是對新招員工而言，一般為三至六個月，最長不超過六個月;后三個月為跟蹤期。具體適用范圍的規(guī)定見相關(guān)的制度和實施細(xì)則。

　　三、指導(dǎo)思想及宗旨

　　為了使新員工盡快熟悉工作環(huán)境，盡快融入華為文化，順利度過崗前磨合期，本辦法將包括一系列相關(guān)的制度和管理規(guī)定，由干部處根據(jù)情況的變化作相應(yīng)的補(bǔ)充和修訂。

　　四、新員工考核

　　新員工在輔導(dǎo)期內(nèi)的考核以月度PBC為主。對于內(nèi)部調(diào)配進(jìn)來的員工，條件成熟時可直接采用季度PBC考核;而新招進(jìn)來的員工在試用期期間只填寫月度PBC，并進(jìn)行相應(yīng)考核。具體考核方法見《管理工程部績效改進(jìn)考核實施辦法》。

　　五、思想導(dǎo)師制

　　思想導(dǎo)師制度是經(jīng)過實踐證明行之有效的人才培養(yǎng)方式。它一方面幫助新員工盡快融入華為文化氛圍、熟悉管理工程部工作環(huán)境和工作流程，順利接手工作、進(jìn)入角色;另一方面，也為公司培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素，既是業(yè)務(wù)骨干、又具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能的后備干部隊伍。

　　管理工程部干部處負(fù)責(zé)思想導(dǎo)師的管理工作，包括指導(dǎo)及檢查相關(guān)工作、資格審查、激勵、新員工實習(xí)結(jié)束后的評定等。

　　拓展：華為的人力資源管理

　　一、華為的簡介

　　1988年，華為在深圳成立，當(dāng)時這只企業(yè)新軍擁有6名員工、20000元注冊資金。

　　2013年華為實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。

　　華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。

　　企業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的財富

　　帶著這句話，讓我們一起體驗華為在人力資源管理上的成功之道

　　二、目錄

　�。ㄒ唬┱衅钢�道：華為招聘七大原則

　　1：最合適的，就是最好的；

　　2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”；

　　3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

　　4：招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負(fù)責(zé) + 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)；

　　5：用人部門要現(xiàn)身考場；

　　6：設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表；

　　7：招聘充足的人才信息儲備

　　案例：華為萬人集體資源辭職

　　1996年，以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層“先 辭職，再重 新競業(yè)”

　　2002年前后， 電信業(yè)冬天 使華為業(yè)績 面臨創(chuàng)業(yè)來 首次下滑， 300多名干部 主動申請降 薪。

　　2003年所有 公司中高 層集體 “申請降 薪”。

　　華為公司內(nèi)部人所共知的“老板”任正非的工號，或許即將成為歷史。

　　華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)(即先“主動辭職”，再“競業(yè)上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。而這正在實施的人力資源體系調(diào)整相對提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。

　�。ǘ�）薪酬制度

　　1、高工資是第一推動力 華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動力。

　　2、動態(tài)分配機(jī)制 動態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi)，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴(kuò)大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。

　　3、獨具特色的全員持股制度

　　4、高獎金制度

　　5、體貼的福利待遇

　�。ㄈ�）激勵體系

　　1、實現(xiàn)正激勵和負(fù)激勵體系的有效結(jié)合

　　正激勵：基于對員工的肯定、承認(rèn)、贊揚、獎賞、信任等。 華為的正激勵表

　　現(xiàn)于滿足員工對物質(zhì)和精神的要求

　　負(fù)激勵：當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。

　　2、華為激勵體系：

　　(1) 分而治之的崗位管理：實現(xiàn)崗位工作的有效劃分和默契配合，同時又實現(xiàn)崗位職能的穩(wěn)定實現(xiàn)。

　�。�2）推行績效導(dǎo)向制度：按員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)進(jìn)行考評，以結(jié)果看成效 。

　�。�3）干部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績不佳的人一個警告，促使每個員工認(rèn)真工作 。

　�。ㄋ模┲�識型員工管理

　　2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

　　例如：深圳華為集團(tuán)為了解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等。這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力與市場占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，同時也成就了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢。

　　補(bǔ)充： 內(nèi)部創(chuàng)造是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項目，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。

　�。ㄎ澹┆毺氐钠髽I(yè)員工文化

　　1、狼性文化

　　華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，

　　狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。

　　2、墊子文化

　　創(chuàng)業(yè)初期，華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。強(qiáng)調(diào)的是艱苦奮斗、天道酬勤。

　　狼性文化，華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。

　　三、華為人力資源管理存在的問題

　�。ㄒ唬�、員工持股存在的問題：

　　1、過分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。

　　華為電氣實行員工持股制度，其股權(quán)分配強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金，再將獎金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)分享公司利潤。

　　2、員工工資制度的不足

　　華為在軟件指標(biāo)考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù)。

　�。ǘ�）、職務(wù)發(fā)展方面存在的問題：

　　職務(wù)發(fā)展主要是指組織對員工職務(wù)開發(fā)的管理指導(dǎo)和對員工發(fā)展所作的系列管理。他們與員工激勵的關(guān)系主要體現(xiàn)在組織對員工的關(guān)心和員工經(jīng)組織的幫組滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務(wù)進(jìn)行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會獲得一個有成就感和自我實現(xiàn)感的職務(wù)，那么激烈員工就不再

　　是一件難事。但華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視，而且沒有相關(guān)的制度來支撐。

　　四、存在問題的原因分析

　　1、缺乏動態(tài)適應(yīng)的原則：

　　對于華為來說，在企業(yè)內(nèi)部的人事制度中引入“公平競爭、機(jī)會均等、擇優(yōu)錄取”的原則。可是華為卻又沒有處理好競爭和公平

　　2、缺乏文化凝聚力原則

　　企業(yè)文化凝聚是企業(yè)凝聚力的主要內(nèi)容，是企業(yè)凝聚力的主要載體。企業(yè)沒有凝聚力，無法吸引人才和留住人才，企業(yè)就沒有競爭力。

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