常用的績效評(píng)估方法有哪些

　　績效考評(píng)，是人力資源管理的核心職能之一，績效評(píng)估的方法是什么呢？下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效評(píng)估方法，希望對(duì)您有所幫助。

　　常用的績效評(píng)估方法

　　結(jié)果導(dǎo)向型績效評(píng)估方法

　　業(yè)績?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，此類方法所做出的評(píng)估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評(píng)估的重點(diǎn)對(duì)象。

　　業(yè)績?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評(píng)價(jià)結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。

　　目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評(píng)估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評(píng)估的對(duì)象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對(duì)員工的行為在某種程度上缺少一定的評(píng)價(jià)。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI），它把對(duì)績效的評(píng)估簡化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time—based）。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

　　個(gè)人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特。卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。

　　主管述職評(píng)價(jià)，述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

　　行為導(dǎo)向型的績效評(píng)估方法

　　與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評(píng)估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績效評(píng)估法等都是以工作中的行為作為主要評(píng)估的依據(jù)，也就是說評(píng)估的對(duì)象主要是行為。

　　關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過對(duì)工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對(duì)造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評(píng)估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

　　行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的.有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

　　行為錨定評(píng)價(jià)法，也稱為行為定位評(píng)分法，是比較典型的行為導(dǎo)向型評(píng)估法。它由美國學(xué)者史密斯與肯德爾在美國“全國護(hù)士聯(lián)合會(huì)”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動(dòng)機(jī)的評(píng)估，所以在20世紀(jì)70年代，得到廣泛的應(yīng)用。它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目打分，只不過評(píng)分項(xiàng)目是某個(gè)職務(wù)的具體行為事例，也就是對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)指標(biāo)做出評(píng)分量表，量表分段是實(shí)際的行為事例，然后給出等級(jí)對(duì)應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)對(duì)比做出評(píng)估。它主要針對(duì)的是那些明確的、可觀察到的、可測(cè)量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是評(píng)估指標(biāo)有較強(qiáng)獨(dú)立性，評(píng)估尺度較精確；對(duì)具體的行為進(jìn)行評(píng)估，準(zhǔn)確性高一些。它的缺點(diǎn)是評(píng)估對(duì)象一般是從事具體工作的員工，對(duì)其他工作適用性較差；另外一個(gè)員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計(jì)有助于避免這種情況，但實(shí)際中難免出現(xiàn)類似情況。

　　360度績效評(píng)估法，360度考核法是愛德華&埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u(píng)估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評(píng)價(jià)的公正性；還需要員工有一定的知識(shí)參與評(píng)估。

　　特質(zhì)性績效評(píng)估方法

　　除了結(jié)果導(dǎo)向型績效評(píng)估方法和行為導(dǎo)向型績效評(píng)估方法外，還有一類評(píng)估方法，那就是以心理學(xué)的知識(shí)為基礎(chǔ)的評(píng)估方法—特質(zhì)性績效評(píng)估方法，以圖解式評(píng)估量表為例。

　　圖解式評(píng)估量表，是一張列舉了達(dá)到成功績效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動(dòng)機(jī)等）的特質(zhì)表，每一項(xiàng)特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評(píng)估結(jié)果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標(biāo)準(zhǔn)”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉，幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點(diǎn)是針對(duì)的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對(duì)員工可能造成不良影響；一般不能單獨(dú)用于升遷的決策上。

　　其它績效評(píng)估方法還有：直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法（硬性分布法）、書面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等。

　　績效評(píng)估以什么為導(dǎo)向

　　一種以問題為導(dǎo)向的績效評(píng)估模式

　　問題取向的評(píng)估模式。顧名思義是以問題為導(dǎo)向，評(píng)估是為了解決某一特定的問題。根據(jù)這一評(píng)估理論，評(píng)估者在設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注有助于解決實(shí)際問題的指標(biāo)，并增大其指標(biāo)權(quán)重，而不是繼續(xù)沿用以往泛泛的評(píng)估指標(biāo)體系。問題導(dǎo)向的評(píng)估理論強(qiáng)調(diào)，評(píng)估不是目的，而是手段，開展評(píng)估是為了幫助解決組織當(dāng)前面臨的問題。因此，隨著組織面臨問題的變化，評(píng)估者需要及時(shí)調(diào)整評(píng)估的框架與指標(biāo)體系。也就是說，評(píng)估應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境的變化，組織所面臨問題的變化，采用動(dòng)態(tài)的評(píng)估方式，而不是靜態(tài)的評(píng)估方式。

　　例如，我們新方案提出要引導(dǎo)患者看病到基層，而現(xiàn)在大醫(yī)院“大小通吃”，問題的在哪里呢？顯然就是付費(fèi)體制的問題。因此，我們?cè)谠跇?gòu)建評(píng)估指標(biāo)體系時(shí)，就應(yīng)該重點(diǎn)設(shè)計(jì)與引導(dǎo)基本醫(yī)療下沉到基層的相關(guān)評(píng)估指標(biāo)，包括，大醫(yī)院處理不同疾病的指標(biāo)，對(duì)不同疾病的治療制定不同的付費(fèi)（獎(jiǎng)勵(lì)）系數(shù)，對(duì)患者到基層的獎(jiǎng)勵(lì)，基層處理問題的能力等等。假如我們依然以病人的數(shù)量來衡量一個(gè)醫(yī)院的績效，大醫(yī)院人滿為患的局面一定不可以打破�？床‰y的問題也不能解決。

　　問題導(dǎo)向的評(píng)估模式具有以下特點(diǎn)：第一，需要通過評(píng)估解決的問題非常明確。第二，通常采用一些技術(shù)分析方法。問題導(dǎo)向的績效評(píng)估模式的優(yōu)點(diǎn)在于，評(píng)估的目標(biāo)非常明確，以解決實(shí)踐中的問題為取向。其缺點(diǎn)在于，過于工具主義，有可能矯枉過正，或產(chǎn)生新的問題。

　　一種以實(shí)用為導(dǎo)向的評(píng)估模式

　　以實(shí)用為取向的評(píng)估模式是強(qiáng)調(diào)評(píng)估應(yīng)該以實(shí)用為導(dǎo)向，從而保證評(píng)估的結(jié)果能夠真正得到應(yīng)有，并產(chǎn)生影響。

　　以實(shí)用為導(dǎo)向的評(píng)估模式，評(píng)估者應(yīng)該與能夠?qū)嶋H應(yīng)有評(píng)估結(jié)果的人密切合作。也就是說，評(píng)估者首先應(yīng)該考慮的是，哪些相關(guān)利益群體可能會(huì)使用評(píng)估的結(jié)果，從而有效地集中精力，與預(yù)期能夠采用評(píng)估結(jié)果的利益群體密切聯(lián)系與配合。這樣才能保證評(píng)估工作結(jié)束后，評(píng)估的結(jié)果能夠得到采用，發(fā)揮真正的效益。

　　實(shí)用導(dǎo)向的評(píng)估模式優(yōu)點(diǎn)在于評(píng)估的結(jié)果能夠真正得以采用，能夠有效利用稀缺的評(píng)估資源，發(fā)揮評(píng)估的效用。缺點(diǎn)在于，評(píng)估者容易被委托方所誤導(dǎo)，以至于產(chǎn)生不客觀、不公正或不全面的評(píng)估結(jié)論。事實(shí)上，我們很多的績效評(píng)估都是一種以實(shí)用為導(dǎo)向的。

　　一種以問責(zé)導(dǎo)向的績效評(píng)估模式

　　這是近三、四十年來西方國家開始流行問責(zé)研究。這是由于西方國家政府不斷龐大，效率低下，財(cái)政不堪重負(fù)，社會(huì)福利出現(xiàn)危機(jī)。另一方面，隨著公民意識(shí)的增強(qiáng)，人們不再僅僅是希望政府取之于民、用之于民，而且期望政府能夠高效使用公共資源，提供多樣化的、高品質(zhì)的公共服務(wù)。因此，公共部門需要通過建立績效問責(zé)系統(tǒng)，以確保公共服務(wù)提供者能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)，恪盡職守，不斷改進(jìn)服務(wù)的質(zhì)量。問責(zé)導(dǎo)向的績效評(píng)估模式強(qiáng)調(diào)，組織開展績效評(píng)估的目的不是為了管理者的政治目的或交易，通過評(píng)估來顯示自己的績效，而是通過評(píng)估，使管理者能夠?qū)ο嚓P(guān)利益群體做出社會(huì)交代并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。問責(zé)導(dǎo)向的績效評(píng)估模式優(yōu)點(diǎn)在于，評(píng)估的目的很明確，是為了組織的問責(zé)交代。通過問責(zé)導(dǎo)向的評(píng)估，組織的績效信息得以公開透明，相關(guān)利益群體容易及時(shí)把握組織的績效動(dòng)態(tài)。它有助于監(jiān)督公共組織不偏離公益的目的，有助于公共組織公共性的形成，有助于提升公共組織的社會(huì)公信力。問責(zé)導(dǎo)向的績效評(píng)估模式能夠?yàn)楦飨嚓P(guān)利益群體所接受，特別是普通公眾的理解與接受，并達(dá)到通過評(píng)估提升公共服務(wù)品質(zhì)的目的。其缺點(diǎn)在于，由于壓力較大，容易導(dǎo)致組織行為的扭曲。

　　當(dāng)前，我們公立醫(yī)院存在的普遍問題是組織偏離公益的目標(biāo)，組織的公共性不強(qiáng)，而其最主要的原因就在于組織的問責(zé)性不高。我認(rèn)為，不管是公立醫(yī)院以什么形式出現(xiàn)，公立醫(yī)院的的公益性多與少都與院長和地方長官的責(zé)任有關(guān)，各有各的責(zé)任。而建立在真正意義上的政府主導(dǎo)，以問責(zé)為導(dǎo)向的績效評(píng)估模式是增進(jìn)公立醫(yī)院公共性的一個(gè)非常有用的手段。

　　社會(huì)績效評(píng)估的動(dòng)因

　　為了證明而評(píng)估

　　社會(huì)企業(yè)因?yàn)槠涮厥獾碾p重使命特點(diǎn)，受到兩種不同的制度邏輯影響：社會(huì)邏輯指導(dǎo)著它們的使命相關(guān)性活動(dòng)，商業(yè)邏輯要求它們獲取足夠的利潤來支持其運(yùn)作。社會(huì)企業(yè)這種雙重邏輯不僅要求它們對(duì)其非營利和營利的活動(dòng)內(nèi)容都要保持評(píng)估和責(zé)信，同時(shí)也受到來自兩個(gè)領(lǐng)域的雙重質(zhì)疑。

　　而績效評(píng)估雖然從理論上來說是可以提升社會(huì)企業(yè)的績效和管理的，但在實(shí)踐中卻常常只起到一個(gè)符號(hào)化角色。許多社會(huì)企業(yè)進(jìn)行社會(huì)績效評(píng)估，僅僅是出于它們投資者的要求，并不是它們的主動(dòng)行為。這種“自上而下”模式主要是建立在這樣的前提假設(shè)下：它可以提升責(zé)信和透明度，從而提供更好的績效合法性。而我們更期待的也許是一種“自下而上”的行為，即通過評(píng)估來更好地讓利益相關(guān)方參與到管理中。

　　外部因素影響組織評(píng)估活動(dòng)的機(jī)制已經(jīng)被組織理論和資源依賴?yán)碚摯罅拷忉屵^。一方面，組織可能面臨其他它們所依賴的組織的正式或非正式的壓力，另一方面，組織會(huì)出于從特定類型的出資人上吸引更多資源的目的來投其所好。此外，一些孵化或加速類型的項(xiàng)目可能也會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生來自同輩的影響。

　　為了進(jìn)步而評(píng)估

　　這種動(dòng)力來自于組織的理性化選擇，它不僅源于一些外部資源的影響，更重要的是來源于領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)化趨勢(shì)。比如組織的理事會(huì)和員工可能會(huì)成為影響管理者使用結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估模型的關(guān)鍵人物。這種動(dòng)因主要是出于理解組織的運(yùn)作，即它要求回到這樣的問題：社會(huì)企業(yè)的這些活動(dòng)是否為組織帶來了積極的變化？這個(gè)動(dòng)機(jī)更多是把焦點(diǎn)放在了組織的管理和長遠(yuǎn)發(fā)展層面。

　　由于這兩種不同動(dòng)因的出現(xiàn)，如同社會(huì)企業(yè)的雙重使命造成的制度邏輯沖突一樣，它們也會(huì)在社會(huì)企業(yè)選擇評(píng)估策略時(shí)產(chǎn)生推拉和摩擦。而如何從管理操作層面解決這一問題也是非常值得關(guān)注的方向。

　　【拓展內(nèi)容】

　　績效評(píng)估系統(tǒng)問題及解決方案

　　A公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。20xx年xx月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一個(gè)科學(xué)高效的績效評(píng)估系統(tǒng)。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程當(dāng)中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：

　　1、雖整個(gè)系統(tǒng)非�？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍反映不知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；

　　2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其它工作；

　　3、一部分員工對(duì)績效評(píng)估提出質(zhì)疑：績效評(píng)估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

　　4、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。

　　5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。

　　分析

　　一個(gè)績效評(píng)估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中能否成功，取決于兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計(jì)，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實(shí)用性；二是實(shí)施過程，這決定了科學(xué)實(shí)用的評(píng)估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實(shí)施過程當(dāng)中，相關(guān)人員對(duì)系統(tǒng)本身認(rèn)識(shí)不足和方法不當(dāng)。

　　診斷

　　績效評(píng)估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級(jí)和員工以共同合作方式來完成的。這就需上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。

　　通過溝通，使員工對(duì)于：個(gè)人工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力，以維持、完善和提高工作績效；如何排除影響績效的障礙方面等問題產(chǎn)生高度的認(rèn)同，以及行動(dòng)承諾，最終通過達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來體現(xiàn)。這也是上級(jí)和員工共同學(xué)習(xí)、共同提高和完成績效的過程。所以整個(gè)績效評(píng)估的核心工作就是溝通。

　　企業(yè)一旦引進(jìn)績效評(píng)估系統(tǒng)，則意味著對(duì)管理進(jìn)行了一次革命，即由管理者對(duì)部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實(shí)施績效評(píng)估的前提。

　　對(duì)癥下藥，付諸行動(dòng)

　　1、改變管理者和員工的觀念

　　績效評(píng)估系統(tǒng)的運(yùn)行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實(shí)施過程和執(zhí)行的力度。許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估就是在月末、季末和年末針對(duì)過去的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行的管理行為，而實(shí)際上通過評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績效。這是實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。

　　2、設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系

　　即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見的過程。這保證了評(píng)估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績效評(píng)估委員會(huì)可通過審核監(jiān)督來進(jìn)行調(diào)整。

　　3、建立績效評(píng)估投訴制度

　　一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評(píng)工作，聽取各部門管理者的初步評(píng)估意見和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績效評(píng)估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障�？冃гu(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)致客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。

　　4、實(shí)施大規(guī)模的績效評(píng)估培訓(xùn)

　　這通常由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。

　　使管理者和員工認(rèn)識(shí)績效評(píng)估系統(tǒng)本身。績效評(píng)估系統(tǒng)本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對(duì)實(shí)施績效評(píng)估系統(tǒng)的意義認(rèn)識(shí)清楚。

　　對(duì)管理者而言，通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；對(duì)員工而言，通過評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。由于上下級(jí)經(jīng)常進(jìn)行持續(xù)溝通，使得員工對(duì)于自己得到的考評(píng)會(huì)非常清楚。

　　培養(yǎng)責(zé)任感。績效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康模瑥膯T工個(gè)人業(yè)績出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。 掌握績效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績效評(píng)估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過培訓(xùn)， 使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)； 了解績效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)； 如何做績效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧； 如何制訂績效改進(jìn)計(jì)劃； 如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。以目標(biāo)管理卡為例。

　　有效地處理問題。管理者和員工雖然掌握了績效評(píng)估的技巧和方法，但在評(píng)估過程當(dāng)中仍然會(huì)產(chǎn)生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓(xùn)，使其具備有效處理問題的能力。

　　5、做好管理者和員工的工作

　　績效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作。對(duì)員工而言，所有員工對(duì)本人在考評(píng)期內(nèi)的工作業(yè)績，工作表現(xiàn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和進(jìn)行述職，需要填交大量表格；對(duì)管理者而言，需要對(duì)部屬進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃、建立管理日志、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料和接受述職等，以便在對(duì)被考評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)客觀、公正的評(píng)價(jià)，并制定和實(shí)施在職輔導(dǎo)計(jì)劃。

　　許多的管理者和員工認(rèn)為評(píng)估過于繁瑣，耽誤工作的時(shí)間。而事實(shí)上，如果績效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2－3個(gè)周期以后，考評(píng)的雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級(jí)之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作合作。通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，也可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，能夠有效確定改進(jìn)方向和措施。績效評(píng)估使管理工作變得簡單和高效。

　　A公司在上述思路和方法的指導(dǎo)下，順利實(shí)施了該績效評(píng)估系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果。相信對(duì)大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義。

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