績效考核中員工心理問題解決方法
當(dāng)公司宣布開始實(shí)行新的績效考核方案時，員工往往會表現(xiàn)出不適應(yīng)、不配合、甚至相抵觸心理，這時候公司如何處理呢?下面為您精心推薦了績效考核員工心理問題解決步驟，希望對您有所幫助。
績效考核員工心理問題解決技巧
一、利益保障在績效考核的前期宣傳中，重點(diǎn)給予這樣的心理暗示：
績效考核將會使得員工利益分配更公平合理，更能夠保障員工的個人收入。比如，在舊的考核評價體系下，每個員工的工資基本處在一個水平上——均為2000元，但是每個員工的能力和業(yè)績肯定是不同的，工作量也有很大的區(qū)別，如果實(shí)施了科學(xué)合理的績效考核體系，領(lǐng)導(dǎo)將更清楚地了解員工創(chuàng)造的價值，原本2000元的工資將會調(diào)整到3000元，當(dāng)然，表現(xiàn)不好的員工將可能降至1000元的工資水平。這樣的結(jié)果保護(hù)了能力強(qiáng)、工作認(rèn)真的員工利益，同時使其他員工感受到壓力，促使其積極地工作。
二、職位升遷績效考核有利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)
為員工的職業(yè)發(fā)展獲取充分的“證據(jù)”，進(jìn)而對表現(xiàn)優(yōu)異的員工或者具備特殊才能的員工進(jìn)行獎賞、提拔。績效考核的過程，類似于讓齊宣王的300名吹竽的樂師一個一個地來表演，于是南郭先生無法混跡其中，同時吹竽高手也能夠顯露出來，管理者可以考慮提拔高手為吹竽隊(duì)隊(duì)長。績效考核其實(shí)是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、選拔人才的一種機(jī)制，是為員工的職業(yè)發(fā)展鋪路的過程。當(dāng)然，“南郭先生”要想不被淘汰或降低工資，就必須得化解心理的壓力為動力，從而自覺磨練其工作技能。
三、及時糾偏績效考核有利于領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)員工的不足
通過采取相應(yīng)的培訓(xùn)措施，將有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力，增加企業(yè)的效益�！皝喼揎w人”劉翔在訓(xùn)練中，就是被師傅孫海平拿著秒表一點(diǎn)一滴地進(jìn)行“考核”的。因?yàn)樘飶街?.01秒的提高都是教練的大量正確指導(dǎo)和運(yùn)動員的苦練結(jié)果，必要的前提是要及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)動員的缺點(diǎn)，才能夠針對性地解決。企業(yè)的績效考核與此相似。
另一方面，績效考核過程中也應(yīng)該跟部門經(jīng)理做好溝通，將有利于制度的更好執(zhí)行。面對部門經(jīng)理涉及到以下幾個方面：
通過績效考核，有利于調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。有利于提高部門的工作績效。通過輔導(dǎo)糾偏把管理和被管理之間的關(guān)系變?yōu)閹熗疥P(guān)系，有利于改善上下級之間的關(guān)系。
最后，值得提醒的一點(diǎn)是，沒有高層的支持和認(rèn)可，績效考核很難堅(jiān)持下去，在開展上述所有的工作之前，人力資源管理者一定要把績效考核的計(jì)劃和高層領(lǐng)導(dǎo)解釋清楚，包括如何推行績效考核、怎樣通過績效考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、具體的實(shí)施方案、將會遇到哪些困難以及解決方法等。獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，將利于績效考核的順利執(zhí)行，即便出現(xiàn)一些情況，領(lǐng)導(dǎo)在心理上也會有相應(yīng)的準(zhǔn)備。
績效考核員工心理問題處理方法
1.加強(qiáng)宣傳溝通力度，打開員工的心結(jié)。在實(shí)施績效管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該與員工共同分享各類與績效有關(guān)的信息，這些信息包括有關(guān)工作進(jìn)展情況的信息、員工工作中的潛在障礙和問題的信息、各種可能的解決措施等。
2.開展績效管理培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的心理認(rèn)知。人力資源部門可以簡要摘編一些關(guān)于績效管理的知識，在內(nèi)部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到，加深其內(nèi)心對績效管理的認(rèn)識。
3.開展心理培訓(xùn)活動，疏導(dǎo)員工不必要的心理障礙。企業(yè)心理培訓(xùn)是指將心理學(xué)的理論、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理活動之中，以更好地解決員工的動機(jī)、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問題。目前，在世界500強(qiáng)中至少有80%的企業(yè)為員工提供了心理援助計(jì)劃(EAP)。
企業(yè)績效考核失敗的原因
1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測評與監(jiān)控�？冃Ч芾砑词菓�(zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任。
3、由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。
績效考核細(xì)則
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)及工作目標(biāo);
3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性;
4、通過考核結(jié)果的合理運(yùn)用(獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn);
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，行政人事部是本制度執(zhí)行的管理部門;
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位;
4、公司對員工考核采用百分制的辦法;
5、評分標(biāo)準(zhǔn)采取本人評價占30%，上級評價占70%;
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層干部：部門重點(diǎn)工作(總經(jīng)理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點(diǎn)工作;部門年度工作圖標(biāo)分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質(zhì)量和數(shù)量;
B、其他崗位：本崗位的崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作。
定性考核：公司行為規(guī)范(工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等軟件指標(biāo))。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)：
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。組長：總經(jīng)理副組長：行政人事部經(jīng)理成員：各部門負(fù)責(zé)人
工作職責(zé)：
1、組長負(fù)責(zé)主持每月考核總結(jié)會，對上月考核工作進(jìn)行總結(jié)，布置下月各部門工作重點(diǎn);每月的考核由每月底周六組織召開;
2、負(fù)責(zé)考核制度的討論，修改及監(jiān)督實(shí)施;
3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點(diǎn)。
四、考核標(biāo)準(zhǔn)：
根據(jù)公司經(jīng)營情況，各部門個崗位工作重點(diǎn)不同，制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容：
1、評分小計(jì)=上一級評分×70%+自評分×30%;
2、績效工資：
�、咆�(cái)務(wù)部、行政人事咳嗽保
經(jīng)理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%
⑵其他崗位人員：
經(jīng)理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價，其中的自評分所占權(quán)重為30%，領(lǐng)導(dǎo)評價總分所占權(quán)重為70%，兩項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分。
4、表二用于考核經(jīng)理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價，其中員工評價分所占權(quán)重為20%(下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分)，自評分所占權(quán)重為30%，直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價總得分占權(quán)重為50%，三項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡系數(shù)(0-1)，該平衡系數(shù)為薪酬評定小組人員所給平衡系數(shù)的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數(shù)為其最后得分。
6、最后得分與績效工資領(lǐng)取的對應(yīng)比例如下：
0-40分(含40分)者，領(lǐng)取績效工資的75%，并作為降級、降職之依據(jù)。
65-80(含80分)者，領(lǐng)取績效工資的90%。
80-100分者，領(lǐng)取績效工資的100%，并作為升職、加薪之依據(jù)。
7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數(shù)最高且超過半數(shù)的前兩名分別為當(dāng)年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算績效工資，每月績效考評結(jié)果交人事部備存，于公司統(tǒng)一結(jié)算期兌現(xiàn)。
9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標(biāo)準(zhǔn)評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實(shí)行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統(tǒng)計(jì)出各部門本月考核積分，分為四個檔次：
A類：積分95分以上B類：積分85-95分
C類：積分75-85分D類：積分75分以下
2、物資獎罰：
(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補(bǔ)貼作為考核工資：
A類：按職務(wù)補(bǔ)貼的130%計(jì)算
B類：按職務(wù)補(bǔ)貼的100%計(jì)算
C類：按職務(wù)補(bǔ)貼的70%計(jì)算
D類：按職務(wù)補(bǔ)貼的30%計(jì)算
(2)對部門員工：
A類：獎勵本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
六、本實(shí)施細(xì)則由人事行政部負(fù)責(zé)解釋
七、本實(shí)施細(xì)則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說明：
1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權(quán)力，超過10分需經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，表揚(yáng)扣分：不在計(jì)劃之內(nèi)，但給公司制造出經(jīng)濟(jì)效益或積極影響，部門員工受到公司通報(bào)表揚(yáng)的`加10分。
(2)差錯扣分：未列入考核計(jì)劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評價：根據(jù)工作目標(biāo)任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評價，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進(jìn)意見。經(jīng)理評價：對各部門工作情況作出客觀總結(jié)。
績效考評的形式1.按考評時間分類
按考評時間的不同，可分為日�？荚u與定期考評。日常考評。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類
按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
績效考評的過程員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作�？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內(nèi)容和實(shí)施績效考評。一般來說，員工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實(shí)績和行為表現(xiàn)兩個方面，由有關(guān)人員對被考評員工的實(shí)際成績和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績水平。
績效考評的第四階段是確定評語及改進(jìn)措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。
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