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設計院績效考核的方法技巧
有很多的單位和設計院都想實行績效考核制度，但是不知道怎么制定績效考核制度為好。下面為您精心推薦了設計院績效考核技巧，希望對您有所幫助。
設計院績效考核方法
(1)進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行�？冃Ь暥劝蝿湛冃А⒐芾砜冃�(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關部門服務的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應時間、服務質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績效文化。
(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關系。部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應等級比例限制見表。
表 部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應等級比例限制表
(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計入員工年度最終考核結(jié)果。
(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應該建立積極、協(xié)作的'企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調(diào)員工之間的配合。
設計院績效考核方案
(一)崗位梳理及評價方案
績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎工作就是對崗位的梳理和評價。
1、崗位設置
根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標，對組織結(jié)構進行調(diào)整，在設計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應能力。組織機構分為：職能管理、專業(yè)設計所、項目部、二級單位四塊。
根據(jù)組織機構設置，重新定位部門職能，編制《部門職責》，根據(jù)部門職責合理設置崗位和編制，通過工作分析，編制《崗位說明書》。崗位說明書是進行崗位評價的基礎。
2、崗位評價
崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責規(guī)模、職責方位、工作復雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、 任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個方面的要素進行評價。
(二)績效改革方案
1、建立績效管理組織機構
(1)建立績效管理領導小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他高層管理人員組成。主要職責：負責審核和批準設計院績效薪酬改革方案。
(2)建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的'副院長為組長，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機構。主要職責：設計績效薪酬改革方案，并組織實施。
(3)實施主體：各中層管理人員負責績效改革方案的具體實施。
(4)基層員工：在主管領導的指導下實施個人績效管理，并提出反饋意見。
2、設定績效指標
根據(jù)設計院的發(fā)展要求，分三層構建設計院的績效指標庫，即：設計院組織績效指標(高層人員績效指標)、部門績效指標(中層管理人員的績效指標)、員工績效指標(基層人員績效指標)。
(三)薪酬改革方案
1、專業(yè)技術人員薪酬改革方案
專業(yè)技術人員作為建筑設計院的核心人力資源，對其的管理對設計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術人員的技術水平跨度很大，UTC認為：專業(yè)技術人員縱向應劃分的較多層級，實現(xiàn)專業(yè)技術人員職業(yè)晉升的雙通道設置，提高專業(yè)技術人員的工作動力。
專業(yè)技術人員是創(chuàng)造設計院經(jīng)濟效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構為：
薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利
根據(jù)管理層級高低與承擔的責任輕重，薪酬收入中的固定部分(基本工資)和浮動工資(項目獎金、年終效益獎)的分配比例進行不同設置：
固定工資有員工的能力素質(zhì)決定，項目獎金由員工的產(chǎn)值和績效考核結(jié)果決定，年終效益獎有員工的年度績效考核結(jié)果和設計院的年度經(jīng)濟效益決定。
2、職能人員崗位工資制
職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構為：
薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎+福利
根據(jù)職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分(基本工資)和浮動工資(績效工資、年終效益獎)的分配比例進行不同設置：
四、配套措施
績效薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，UTC認為在制定改革方案的同時，需要專門制定績效、薪酬實施方案，以解決轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：《績效改革實施方案》、《薪酬改革實施方案》、《任職資格管理方案》、《晉職晉升方案》等，配套調(diào)整的制度包括《員工獎懲制度》、《員工培訓制度》等，不再一一贅述。
在績效薪酬改革實施過程中，UTC特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風險。根據(jù)該設計院的實際情況，本次薪酬績效改革實施的突破點選在第一設計所進行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模擬運行結(jié)束后，UTC根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。
五、實施效果
薪酬績效改革實施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時由于薪酬體系設計時，薪酬分配傾向于專業(yè)技術人才，其薪酬標準高于市場平均水平，同時對特殊人才設計了靈活的薪酬政策，對同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強，僅一年時間公司成功引進了6名高級設計型人才，提升了設計院的整體水平。
員工績效考核的重要性
績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。
1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的'合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關鍵。
2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:
(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
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