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績效考核的研究背景有哪些
績效考核是很多員工都很熟悉的內(nèi)容，然而大部分的員工都不清楚績效考核研究知識。下面為您精心推薦了績效考核研究背景內(nèi)容，希望對您有所幫助。
績效考核研究背景
對于如今所有行業(yè)來說，一個具有規(guī)范性、競爭性和更加經(jīng)濟的關(guān)鍵市場正發(fā)生著戲劇性的變化。由于多數(shù)企業(yè)正盡最大可能去減少成本開支，所以他們面臨著業(yè)務(wù)增長和內(nèi)部透明度的嚴峻壓力。正因為如此，企業(yè)需要也在尋找技術(shù)方面的支持來幫助他們實現(xiàn)利潤最大化。
為管理并監(jiān)控業(yè)務(wù)績效而設(shè)計的績效管理軟件可以幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。但是一些傳統(tǒng)的績效管理執(zhí)行方法(主要集中在績效方法論),而不是作為一種突破績效的機制。這是因為這些傳統(tǒng)的執(zhí)行方法過多集中在績效管理，忽略了方法和手段。
多數(shù)企業(yè)存在的問題在于企業(yè)戰(zhàn)略和日常營運活動的斷層問題。戰(zhàn)略，目標(biāo)，資源和風(fēng)險往往只停留在執(zhí)行層進行討論，但是日常運營活動和績效方法論不能對此進行銜接，企業(yè)可以測評績效但卻做不到管理績效。
要做到突破性績效的關(guān)鍵在于把績效方法落實成企業(yè)戰(zhàn)略管理。這并不是僅僅關(guān)于績效方法學(xué)說，而是關(guān)于如何把績效方法學(xué)說和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)運營方案，資源和風(fēng)險整合起來。而這并不是一項微不足道的工作，它能夠體現(xiàn)一個企業(yè)所采取的最重要的項目管理能力。這一工作不是僅靠桌面上工具，類似與Excel或者PowerPoint可以來完成的，同時，ERP系統(tǒng)，計劃工具和商務(wù)智能也并不能實現(xiàn)完整銜接問題。所以這就需要一套完整的系統(tǒng)來管理企業(yè)績效。
績效考核是人事決策的重要依據(jù)。近年來，為了找尋更科學(xué)、有效、客觀、公正的考核方法，業(yè)內(nèi)人士進行了諸多艱苦的探索。然而，由于績效的多因、多維、動態(tài)等特點及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的'效果。審視當(dāng)前績效考核的成敗得失，建立科學(xué)的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。
績效考核的流程
1、詳細的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn);
2、盡量將工作量化;
3、人員崗位的合理安排;
4、考核內(nèi)容的分類
5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的'重要問題。
6、明確工作目標(biāo);
7、明確工作職責(zé);
8、從工作的態(tài)度(主動性、合作、團隊、敬業(yè)等)、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價;
9、給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)(比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明);
10、給員工申訴的機會。
績效考核的誤區(qū)
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設(shè)計過分復(fù)雜的考核體系。
過于復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標(biāo)負責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。
5、激勵個人主義。
本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來。
7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。
大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等)。但是，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的。
8、對考核的可能結(jié)果不做測算。
這樣制定出的.績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。
9、平均主義與老好人思想。
績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。
10、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行指導(dǎo)。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月考核或季度考核)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度考核或半年考核)。
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