績(jī)效考核的注意事項(xiàng)是什么
績(jī)效考核是很多企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容，但是很多的企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核制度的時(shí)候需要注意一些問題。下面為您精心推薦了績(jī)效考核的注意事項(xiàng)，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核注意什么
方向大于效率
成果是一個(gè)組織要取得的具體意向。沒有明確最終成果的團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是一群無頭蒼蠅。成果應(yīng)該與組織的使命一致。成果可以與盈利能力或資本運(yùn)用回報(bào)率、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量以及顧客滿意度等相聯(lián)系。目標(biāo)、目的、方針、成果和計(jì)劃等，都是解決績(jī)效考核緊迫問題的不同方式，或者也可能是嶄新的創(chuàng)造力。所有這些詞都表達(dá)出改變情況的理念——從多少有些不盡人意的現(xiàn)狀出發(fā)，改善為人們最終所想要的成果。
能力集中之道
如果團(tuán)隊(duì)的成員能團(tuán)結(jié)一致，他們就具有改變世界的強(qiáng)大力量。在商業(yè)上也是如此，只有當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能協(xié)調(diào)一致、奮力拼博時(shí)，我們才能像周圍的團(tuán)隊(duì)一樣取得成就。我們一定要把企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)力發(fā)揮出來，每個(gè)員工都要團(tuán)結(jié)起來，這樣團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力才能更好的發(fā)展出來，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)更加順利。
“你好、我好、大家好”
在經(jīng)營(yíng)管理中，惟有內(nèi)外整體都達(dá)至平衡，我們才能夠使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。做任何事情若抱持著“三贏”的觀念，我們將無往而不利，它不僅可以讓我們內(nèi)外平衡、身心一致，還能廣聚資源、集中能力并可持續(xù)發(fā)展。
有效果比有道理更重要
很多管理者在績(jī)效考核過程中，一味強(qiáng)調(diào)做法有道理或者正確而不顧有沒有效果，其實(shí)這是績(jī)效考核上的誤區(qū)。如何平衡團(tuán)隊(duì)，其根本的做法是建立三贏(你好、我好、大家好)的原則，這樣更能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。在管理上追求效果，是企業(yè)獲勝的根本指南。如果管理中以“效果”為先導(dǎo)，以NLP管理技巧為工具，將會(huì)最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)及團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值化。
企業(yè)績(jī)效考核存在的誤解
一、經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對(duì)他工作表現(xiàn)做出的評(píng)估。經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的.績(jī)效表現(xiàn)會(huì)被評(píng)定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
二、績(jī)效評(píng)估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評(píng)估就是客觀的。
三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績(jī)效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)�？�(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之所以存在于每個(gè)組織，是因?yàn)槲覀兦匪袨槲覀児ぷ鞯娜藘蓚�(gè)答案，一是我們對(duì)他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。
績(jī)效考核不成功的原因
1. 考核都有短視效應(yīng)，容易只見樹木不見森林，任何崗位都會(huì)想著自己的小范圍利益，而不見公司整體的大目標(biāo)。所以任何崗位的考核設(shè)計(jì)，都必須得有和公司整體目標(biāo)掛鉤的機(jī)制，要建立公司好才能大家好，公司不好一個(gè)人再好利益也不會(huì)給予很大。這就要求在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上既要兼顧整體又要考慮個(gè)人。
2. 要有模糊處理機(jī)制，不能明確考核或考核中的模糊地帶我們也有個(gè)模糊機(jī)制。比如非業(yè)績(jī)部門的考核，很多時(shí)候無法量化他具體的貢獻(xiàn)。那我們可以有個(gè)滿意度，業(yè)績(jī)部門的滿意度，對(duì)上的滿意度，如果是管理者，還有其下屬的滿意度，如果做事的方式和方法能夠讓其他人滿意，就沒有道理這個(gè)人績(jī)效會(huì)不好!非要在量化上糾結(jié)反而讓自己出不來，而且即使是量化了，最終的結(jié)果考核者自己也不一定會(huì)認(rèn)同。
3. 考核進(jìn)行中沒有記錄的習(xí)慣。尤其是管理者，如果日常沒有養(yǎng)成對(duì)下屬所作所為的記錄習(xí)慣，在對(duì)下屬指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定時(shí)，往往容易抓瞎，即使最終利用自己的威權(quán)評(píng)定了，下屬也不一定認(rèn)同，反而打擊了工作的積極性。如果有記錄，在考核時(shí)就會(huì)有明確的事例說明，我為什么這么評(píng)定，是因?yàn)槟吃履橙帐裁辞闆r，這樣說服力會(huì)很強(qiáng)。
4. 判斷不準(zhǔn)確或不敢判斷。由于數(shù)據(jù)來源不清晰或者數(shù)據(jù)來源無法分解到具體個(gè)人，導(dǎo)致決策者判斷不準(zhǔn)確;或者管理者自身管理水平有限，判斷也會(huì)導(dǎo)致謬誤。
5. 沒有面談機(jī)制，任何的考核結(jié)果都是用來改善和提高，但沒有面談會(huì)導(dǎo)致即使有考核結(jié)果，員工也不會(huì)重視或者過度重視。所以考核結(jié)束后，一定要有個(gè)面談機(jī)制，讓員工清楚在過去的考核月份，做得好壞的地方在哪里，接下來要如何改善，而且要有鼓勵(lì)，相信他接下來會(huì)改正好。
6. 管理的意識(shí)和錯(cuò)位現(xiàn)象。管理者自身喜歡扮演好好先生，不愿意做得罪下屬的活，認(rèn)為差不多就好，而把難題交給自己的上級(jí)。同時(shí)管理者自身也沒有意識(shí)到考核是下屬成長(zhǎng)的有效工具，幫下屬成長(zhǎng)是管理者自身工作內(nèi)容之一。
7. 考核未和獎(jiǎng)懲掛鉤或以負(fù)激勵(lì)為主(持續(xù)衰退中的公司例外)。這樣也容易造成在員工中的不良影響，讓員工形成公司就是想找個(gè)機(jī)會(huì)和理由扣大家的錢。一旦員工有這種心理想法，就會(huì)對(duì)考核產(chǎn)生抵抗情緒，容易造成消極怠工局面。
8. 沒有分析數(shù)據(jù)背后的真實(shí)原因。有時(shí)即使崗位有定了定量的考核指標(biāo)，最終的結(jié)果也很好，那么數(shù)據(jù)的達(dá)成也未必就是該崗位做得很好，所以我們要學(xué)會(huì)分析數(shù)據(jù)背后達(dá)成的真實(shí)原因。原因沒有分析清楚，也容易導(dǎo)致我們過高估計(jì)一個(gè)人或者過低貶抑一個(gè)人，同樣也會(huì)影響到組織的最終士氣。
【績(jī)效考核的注意事項(xiàng)是什么】相關(guān)文章：
行為績(jī)效考核的流程是什么12-11
績(jī)效考核降薪的方法是什么12-07
績(jī)效考核的研究背景是什么12-07
績(jī)效考核專員的職責(zé)是什么12-07
常用的績(jī)效考核工具是什么07-30