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企業(yè)文化制度建設(shè)
在企業(yè)基層文化建設(shè)過程中，企業(yè)制度文化的建設(shè)是至關(guān)重要的。企業(yè)基層文化建設(shè)的重要目的在于推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。要發(fā)揮這樣的作用，就要把具有抽象指導(dǎo)意義的企業(yè)文化理念制度化，形成企業(yè)制度文化，把文化理念融入企業(yè)制度，用制度實(shí)現(xiàn)對(duì)人的文化管理。根據(jù)公司文化建設(shè)的實(shí)際及上級(jí)部門的有關(guān)要求，制定以下管理制度：
一、內(nèi)化于心，著力打造精神文化
文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力、向心力、執(zhí)行力。作為基層，我們深刻認(rèn)識(shí)到要長期保持工作又好又快發(fā)展，必須持之以恒的深化企業(yè)文化建設(shè)，使我們的企業(yè)文化理念內(nèi)化于心，在職工心中生根發(fā)芽。
二、強(qiáng)化于制，著力推進(jìn)制度文化
文化理念的落實(shí)關(guān)鍵要靠制度來推進(jìn)。公司把制度文化建設(shè)作為企業(yè)文化建設(shè)的重中之重。在上級(jí)的支持下，我們積極探索工作業(yè)務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、模板化管理。通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)制度和流程，職工們形成了學(xué)習(xí)制度、執(zhí)行制度、規(guī)范操作的良好習(xí)慣。真正做到了“沒有一個(gè)沒有責(zé)任的人，沒有一件沒有責(zé)任者的事”。
企業(yè)文化制度建設(shè) [篇2]
自上世紀(jì)八十年代起，眾多國企紛紛搞企業(yè)文化建設(shè)，雖也轟轟烈烈一時(shí)，但能長久堅(jiān)持下來的不多，搞得好的也為數(shù)不多。往往是主要領(lǐng)導(dǎo)變了，企業(yè)核心價(jià)值觀、管理制度也跟著變，企業(yè)文化缺少延續(xù)性，使員工無所適從。反觀企業(yè)文化建設(shè)搞的好的企業(yè)，大都是一些體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司、合資或私營企業(yè)等。個(gè)中原因何在？筆者以為，一個(gè)重要原因是能不能做到以制度文化建設(shè)平臺(tái)作為企業(yè)文化建設(shè)的支撐基礎(chǔ)。
1、何為企業(yè)制度文化
企業(yè)文化內(nèi)涵有三個(gè)層面，表層的物質(zhì)行為文化，中層的制度文化，深層的精神文化。所謂制度文化，是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀，要求全體職工共同遵守的，按一定程序辦事的行為方式及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度的綜合。制度文化體現(xiàn)了企業(yè)管理的剛性原則，是支撐企業(yè)發(fā)展的相對(duì)穩(wěn)定的制度安排，它既有相對(duì)獨(dú)立性，又是連接物質(zhì)文化與精神文化的中間環(huán)節(jié)，缺少制度文化，企業(yè)難以形成良好的運(yùn)作機(jī)制，內(nèi)外層文化建設(shè)也很難長久和落到實(shí)處。加強(qiáng)與否，關(guān)系到企業(yè)文化能否有生命力，能否持續(xù)長久，也是一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。
2、企業(yè)文化是制度和機(jī)制長期堅(jiān)持和積累的結(jié)果
在某種意義上說，企業(yè)文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，形成一種默契，達(dá)成一種預(yù)期。對(duì)于一個(gè)小公司或小企業(yè)，比較容易形成默契，但對(duì)于大公司尤其是跨國大公司來說，要溝通與形成默契，只有靠一套科學(xué)合理的制度來維系�！伴L虹”推行企業(yè)文化建設(shè)，建立和完善了60多種管理規(guī)章制度，從上到下嚴(yán)格執(zhí)行，一絲不茍，久而久之，員工養(yǎng)成了習(xí)慣，形成了良好的行為規(guī)范和文化理念�！八伎啤睘閷�(shí)現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大責(zé)任”的理念，每年都聘請(qǐng)一個(gè)顧問公司進(jìn)行調(diào)查、打分，其結(jié)果直接關(guān)系到員工的薪水，長此以往，這個(gè)理念就慢慢形成了制度文化。“海爾”企業(yè)文化的成功也與成熟的制度、機(jī)制密不可分，“海爾”的機(jī)制有二：一是競爭機(jī)制，從根本上保證海爾文化的進(jìn)取性，讓每個(gè)員工都有發(fā)展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”；二是合作機(jī)制，從基礎(chǔ)上確保海爾文化的一致性，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而在集團(tuán)外部則實(shí)行高度的市場經(jīng)濟(jì)。由此可見，企業(yè)文化是制度和機(jī)制長期堅(jiān)持和積累的結(jié)果。
3、的作用
企業(yè)規(guī)章制度，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)保持穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的信號(hào)系統(tǒng)，它把企業(yè)周而復(fù)始的行為，以明確、具體的程序和標(biāo)準(zhǔn)固化，使企業(yè)精神、理念通過制度形式表現(xiàn)出來。企業(yè)制度文化規(guī)定了企業(yè)行為中，哪些應(yīng)該做、好好做，哪些不該做、不能做，順“規(guī)”者昌，逆“規(guī)”者罰，通過鼓勵(lì)與約束、贊賞與懲處，最終達(dá)到企業(yè)控制的目標(biāo)。如果說企業(yè)精神是軟約束，那么企業(yè)制度常常發(fā)揮著一種硬約束的作用。由此可見，制度文化的作用，主要是通過行為偏差修正來實(shí)現(xiàn)的。那些成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營理念，遵從制度規(guī)范的員工及其行為都會(huì)受到表揚(yáng)，而那些違背企業(yè)核心價(jià)值觀的員工則會(huì)受到相應(yīng)的懲戒。所以說，制度文化建設(shè)平臺(tái)是企業(yè)文化建設(shè)的支撐基礎(chǔ)。
4、的標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)文化作為亞文化現(xiàn)象，無時(shí)不在受社會(huì)文化傳統(tǒng)與社會(huì)制度形態(tài)的影響。新時(shí)期企業(yè)文化應(yīng)以“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，以先進(jìn)文化為引領(lǐng)，以適（合）應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)，以團(tuán)結(jié)敬業(yè)為紐帶，全方位營造先進(jìn)的企業(yè)文化氛圍。因此，搞好的標(biāo)準(zhǔn)有四：一是要堅(jiān)持科學(xué)性、實(shí)踐性和群眾性。沒有科學(xué)性，不體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，不體現(xiàn)變化了的市場環(huán)境，就容易走形式，步入誤區(qū)；沒有實(shí)踐性，不從實(shí)際出發(fā)，沒有可操作性，就不能長期堅(jiān)持，難以形成機(jī)制，真正貫徹下去；沒有群眾性，不尊重群眾的首創(chuàng)精神，不符合員工心理需求，就難以得到群眾的認(rèn)同。二是要以人為本，體現(xiàn)人文關(guān)懷，既要給人以約束力，更要給人以動(dòng)力，為職工自我升華、自主管理打好基礎(chǔ)。三是要有利于加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、有利于推進(jìn)企業(yè)體制、機(jī)制創(chuàng)新，使企業(yè)政策、機(jī)制建立在公開、公平、公正的原則基礎(chǔ)之上，把傳統(tǒng)的人治管理變?yōu)榭茖W(xué)合理的制度管理。四是要有利于建立學(xué)習(xí)型組織，不僅要讓管理層知識(shí)化，而且要讓所有員工知識(shí)化，將個(gè)人創(chuàng)新、協(xié)作創(chuàng)新納入企業(yè)的日常管理和績效評(píng)估中，使學(xué)習(xí)和創(chuàng)新持久化、制度化，為形成高品質(zhì)的、有競爭力的強(qiáng)勢企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。
5、要與時(shí)俱進(jìn)
企業(yè)規(guī)章制度不是一成不變的。在全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的巨大變化中，企業(yè)面對(duì)眾多不確定的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，尤其需要調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，挑戰(zhàn)既有規(guī)章制度，這是企業(yè)文化能否適應(yīng)市場變化越來越快的關(guān)鍵所在。要讓員工勇于創(chuàng)新，必須建立催人奮進(jìn)的制度，沒有鼓勵(lì)創(chuàng)新制度的企業(yè)文化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的麻木和老化。所以，企業(yè)規(guī)章制度要與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)時(shí)代，順應(yīng)市場需求，不斷充實(shí)、修改、補(bǔ)充和完善，鼓勵(lì)職工以企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)不斷創(chuàng)新。
6、要激發(fā)職工的內(nèi)動(dòng)力
企業(yè)真正有價(jià)值、有魅力、能流傳下來的東西，很大一部分是文化,尤其是被員工認(rèn)同的制度文化。企業(yè)制度未被員工認(rèn)同，只能是管理者一廂情愿的“文化”，至多只是管理規(guī)范，只是對(duì)員工外在的約束。企業(yè)制度只有真正被員工接受并自覺遵守，它才變成了一種有力量的文化，才能使企業(yè)成為制度共守、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的大家庭。要做到這一點(diǎn)并非易事，必須在激發(fā)職工的內(nèi)動(dòng)力上下功夫，培育和創(chuàng)造一種符合企業(yè)實(shí)際、催人向上、開拓創(chuàng)新、永爭一流的團(tuán)隊(duì)精神。“海爾”從1998年以來，對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評(píng)出績效最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并同年終分配掛鉤；在班組，每天都評(píng)選最好和最差的員工，在日考核欄上公布，最好的員工在其照片下面畫笑臉（紅色），最差畫哭臉（黃色）。這一做法的成功之處在于：一是經(jīng)常化、公開化、制度化的表揚(yáng)與批評(píng)，使員工每天都有新的目標(biāo)、新的進(jìn)步，不斷追求更新更高的揚(yáng)棄、提升和超越；二是制度面前人人平等，通過外在制度的約束，幫助職工養(yǎng)成一種習(xí)慣、一種自覺、一種內(nèi)在需要，不用揚(yáng)鞭自奮蹄，以良好的主人翁精神為企業(yè)發(fā)展竭忠盡智。
7、領(lǐng)導(dǎo)干部要成為企業(yè)制度的模范倡導(dǎo)者和實(shí)踐者
這既是企業(yè)核心價(jià)值觀發(fā)展規(guī)律所要求的，也是的關(guān)鍵所在。“海爾”文化之所以能成為企業(yè)發(fā)展的利器并廣為人稱道，張瑞敏本人在企業(yè)文化建設(shè)中的個(gè)人行為和修養(yǎng)功不可沒。如果他光說不做，oec管理法能在各部門各環(huán)節(jié)有效運(yùn)作嗎？能成就今日的“海爾”嗎？ＩＢＭ公司的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森把"營銷導(dǎo)向"作為企業(yè)理念，把關(guān)心用戶、關(guān)心社會(huì)作為公司價(jià)值觀的支柱，從公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到各制造廠的工人們，都要接受企業(yè)規(guī)章制度的嚴(yán)格培訓(xùn)，從而把"ＩＢＭ就是服務(wù)"的理念灌輸?shù)矫恳粋�(gè)員工的思想之中。目前，一些企業(yè)之所以基礎(chǔ)管理薄弱，制度規(guī)范形同虛設(shè)，一個(gè)重要原因是領(lǐng)導(dǎo)者人格境界不到位，不能認(rèn)真的、不折不扣地去執(zhí)行制度，要求別人做到的自己卻做不到，有時(shí)還在有意無意破壞這些規(guī)章制度。因此，要使企業(yè)制度建設(shè)得以持續(xù)健康推進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)干部必須既當(dāng)好“導(dǎo)演”、“編劇”，更要當(dāng)好“演員”，通過各級(jí)管理者的身體力行，帶頭示范，形成制度面前人人平等的良好氛圍，形成人人自覺遵守企業(yè)制度的良好習(xí)慣，使企業(yè)制度的激勵(lì)約束作用落到實(shí)處，真正成為維系企業(yè)文化核心價(jià)值觀的重要因素。
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